当局者迷,旁观者清:如何修炼旁观者视角
在夏日的树荫下,一群老大爷围观了一场象棋对决。当局者和旁观者对于棋局的理解似乎有着明显的差异。旁观者总是能看到当局者无法看到的细节,并能够给出中肯的评论。这种现象被总结为“当局者迷,旁观者清”。但为什么旁观者总是能够有更深刻的洞见呢?我们可以从以下几个原因来解释这个现象。
首先是沉没成本。当局者在投入了大量资源之后,往往会因为沉没成本的影响而坚持错误的决策,而旁观者则没有受到这种束缚,能够更加理性地选择止损。
其次是信息过载。当局者面对大量的信息时,往往无法正确地筛选和优先处理,而旁观者则能够抓住关键信息,洞察问题的本质。
第三是相关方牵制。当局者在决策时,需要考虑到自身利益以及合作伙伴的利益,这会给他们带来很大的压力。而旁观者不受任何外部利益的影响,能够更加自主地做出符合自身利益的决策。
最后是思维定势。当局者在稳定的环境下往往会依赖已有的经验和方法来解决问题,但一旦遇到变局,这种思维定势就会成为问题的绊脚石。旁观者由于没有这种束缚,能够提出更加创新的解决办法。
旁观者之所以能够有更深刻的洞见,主要是因为他们没有受到沉没成本、信息过载、相关方牵制和思维定势的限制。那么对于当局者来说,如何才能同时具备旁观者的洞见呢?我们可以从英特尔的战略转型案例中得到一些启示。在面对日益崛起的竞争对手时,英特尔意识到存储器业务不再具有竞争优势,而微处理器业务却有着巨大的潜力。尽管微处理器在当时市场规模较小,但英特尔决定将更多的资源投入到这个业务中。这种转型策略最终帮助英特尔摆脱了困境,取得了成功。
因此,当局者要想具备旁观者的洞见,首先应该意识到自身所面临的问题,并主动寻求新的思路和解决方案。同时,他们还需要摆脱思维定势的束缚,保持开放的心态,接受新的观点和建议。最重要的是,当局者要善于利用旁观者的意见和建议,从中获取更多的洞见和启示。只有这样,当局者才能在面对复杂的情况时做出明智的决策。
一边是曾经非常强大但现在失去竞争力的存储器业务,另一边是目前规模较小但前景可期的微处理器业务。面对这关乎企业命运的选择,应该怎样做出决策呢?对于一个年轻的大学毕业生来说,这个问题可能有些困扰。然而,我们可以从一个故事中找到答案。
在1985年,安迪·格鲁夫向戈登·摩尔提出了一个关键的问题:“如果我们现在被踢出去,新任命的CEO会做什么?”摩尔回答道:“他会退出存储器业务。”这个问题让格鲁夫产生了思考,为什么我们不自己这么做呢?这个问题让他超越了当下的困境,以旁观者的眼光来思考问题,从而获得了重要的洞察。这个问题的精妙之处在于,它让人们从事外的角度来思考,摆脱了局中人的困境。
然而,并不是每个公司都能像英特尔一样幸运。以柯达公司为例,他们在2001年取得了最好的业绩,全公司上下都充满了喜悦。然而,令人讽刺的是,在短短两年后,柯达宣布破产,他们的胶卷业务也彻底消失了。为什么会发生这样的事情呢?因为在胶卷行业衰落之前,其他许多公司已经意识到了危机,并陆续退出了这个市场,让出了市场份额,给了柯达一个错误的信号。如果当年的柯达能像英特尔那样运用旁观者的视角来思考问题,也许结局就会不同。
现在回到我们要解决的问题:一个当局者如何同时具备旁观者的洞见呢?答案已经很明显了。我们需要修炼旁观者视角,将自己置身事外,摆脱当局者的困境,以更加客观的角度来思考和决策。那么具体该如何做呢?下面介绍四种提问法,帮助我们迅速转换到旁观者视角,提出巧妙的问题,激发思路,获得洞察。
第一种提问法是类比法。很多人认为直接提出问题是最高效的方式,然而在寻求洞察时,这种方式往往失效。举个例子,如果你想了解自己品牌调性的不明确之处,直接问消费者“用三个词形容我们的品牌”可能并不有效。这样的问题将消费者置于当局者的角色,他们的回答往往带有修饰性,无法准确地表达真实想法。相反,如果将问题类比成消费者熟悉的某一个话题或经历,就可以将他们引入旁观者视角,从而获得更有意义的答案。比如,当JEEP品牌销量下滑时,他们不直接问消费者“你觉得JEEP给你的感受是什么”,而是询问“驾驶越野车的感受,和哪些经历给你的感受是相似的?”通过这样的类比提问,JEEP找到了洞察,将车的设计和马的形象联系起来,取得了成功。
第二种提问法是虚构法。通过设定一个虚构的困境,我们可以将他人置于事不关己的旁观者角色,让他们畅所欲言,提出建议。这种方法非常适用于帮助那些善于未雨绸缪的个人或组织,提前预防问题。举个例子,如果你是一家公司的CEO,想要剔除一些低效的制度,该如何做呢?直接问员工可能不会得到好的效果。但如果你设定一个虚构的困境,让他们站在旁观者的角度来回答问题,就可能得到更好的答案。
这四种提问法可以帮助我们迅速转换到旁观者视角,提出巧妙的问题,从而获得更深刻的洞察。通过修炼旁观者视角,我们可以超越当下的困境,以更加客观的思考和决策,为个人和组织的发展带来更多的可能性。
你认为公司有哪些制度是多余的?这个问题可能很难得到有价值的信息,因为每个人都受到自身利益、信息和既定观念的影响。为了改变这种局面,让每个人都能够超脱自身,以旁观者的身份来指导公司制度的改革,我们可以改变提问的方式。一个更好的提问方式是:“如果我们明天关闭公司,然后重新开一家全新的公司,你认为我们会保留哪些原来的制度和政策?又会抛弃哪些?”这样,大家就能够自由地发表意见和建议。员工流失是一个常见的问题。你是否经历过为打造高效团队而付出巨大努力,却担心核心人员离职的可能性?如果你想预防这种情况,保持团队的长期稳定,但不知道从何处入手,将对方变成旁观者是获取真相的最佳方式。你可以问:“想象一下,如果我们团队的核心成员王二狗递交了辞职报告,你认为最可能的原因是什么?”现金安全对于CEO来说是一个重要问题。你深知公司在价值链上不够强势,除了被上游压榨,被下游拖欠货款,还要面对同行竞争,四面受敌。你希望动员合伙人,获取有价值的想法。你可以这样提问:“想象一下,如果公司突然因为资金链断裂而倒闭,你认为最可能是因为之前哪些决策失误导致的?”这样的问题可能会揭示一些之前未注意到的潜在风险。在解决问题时,人们往往会受到思维定势的影响,总是用老旧的逻辑来解决新问题,导致问题陷入无解的境地。有时候,我们可能会遇到一个难题,最后不是靠自己的思考解决的,而是听从一个外行人的建议。这正是视角的重要性。一个外行人可能没有足够的专业知识,但作为旁观者,他不会受到思维定势的影响,可以提供全新的思路,让问题迎刃而解。跨界法就是一种思维工具,提醒我们在困境中不要固守旧观念,要尝试从第三方的视角出发,借用不同的逻辑或视角,获得多重启发。具体操作很简单,你可以使用这样的提问模板:“我们面临xx困境,如果是xx(某卓越的个体或公司),他们会怎么做?”年轻人需要有自己的励志偶像,不是用来崇拜,而是可以随时充当思维的“跨界者”,让我们可以站在他们的视角进行思考,以采取正确的行动。投射法是另一种有效的工具,当某个抉择难以做出,困境难以突破时,可以将自己投射到未来某个时间点,从未来的角度看待现在的选择,以理性的方式推断出现在的最佳选择。你可以使用这样的提问模板:“xx年后的xx(个人/组织/产品/公司)应该是怎样的?为了达成这个目标,现在应该采取什么步骤?”投射未来可以帮助你更好地做出决策。总结来说,当局者往往受到沉没成本、复杂信息、合作方和思维定势的影响,很难做出明智的决策。而旁观者则能够超脱这些限制,看清问题的本质。一个当局者如果能够时刻以旁观者的视角思考问题,那将是一项宝贵的能力。而进入旁观者视角的关键在于提出好问题。就像安迪·格鲁夫提出的问题:“如果我们现在被踢出去,董事任命一个新的CEO,你觉得他第一要做的事情是什么?”好的问题接近真相。本文总结了四种方法,帮助你迅速转换到旁观者视角,制造好问题:1、类比法,通过重新包装问题,从对方熟悉的话题或经历中获取答案;2、虚构法,通过虚构困境,让对方置身事外,畅所欲言,提出建议;3、跨界法,从外部寻找答案,借助提问模板激发新思路;4、投射法,将自己投射到未来,从未来的角度看待现在的选择。
投射法是一种解决困境和抉择的方法,它通过设想未来的情景来寻找答案。使用投射法时,我们可以使用一个问题模板:“在未来的几年里,我应该成为什么样的人?为了实现这个目标,现在应该采取什么行动?”通过这种理性决策的方式,我们可以更好地应对困境和抉择。
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