Dollar Shave Club（以下简称DSC）成立于2012年，提供每月1美元的剃须刀订阅服务。2015年，DSC的营收达到1.5亿美元，其在线剃须刀市场份额达到51%，远超宝洁旗下吉列品牌的21%。DSC用了短短4年时间迅速成为线上剃须刀行业的领导者。吉列的剃须刀售价为8美元，而DSC的剃须刀售价仅为1美元，这个低价策略是DSC成功的关键。本文将介绍DSC在采取低价策略后的成功之路。

在市场中低价的商家并不少见。打开某多多的网页就能看到生产力过剩的现象。DSC的剃须刀可以售价1美元，而在中国甚至可以做到1元。垃圾袋可以以4块钱买到400只，卫生纸可以以8元买到48卷，而且还包邮。在DSC之前，与吉列竞争的都是这种低价低质的剃须刀，而这些产品在市场上表现得不错。然而，问题在于这类剃须刀的市场规模不够大，利润也不够多。那么，DSC是如何逆风翻盘，以小博大的呢？

低价生意要想做大，需要运用营销学中的产品层次理论来刺激消费者的购买欲望。产品层次理论将产品划分为三个层次，以探索如何吸引消费者购买。第一层是产品的核心，满足消费者的基本需求，比如床、枕头。第二层是产品的属性，满足消费者期望得到的特性，比如新款床、香香的枕头。第三层是产品的附加值，包括购买产品时所获得的全部额外信息和利益，如送货、维修、保证、安装、培训、指导等。在这里，“产品属性”指的是给实物产品加上一个形容词。吉列通过不断给剃须刀添加属性形容词，如弹簧剃须刀、旋转头剃须刀、双刀剃须刀、锋速剃须刀、3层刀片剃须刀、4层刀片剃须刀、5层刀片剃须刀等，战胜了在“产品属性”上较为薄弱的低价商品。吉列在美国男士手动剃须刀市场的份额峰值达到了90%。

那么DSC如何扩大低价产品的市场份额呢？答案是找到竞争对手舍弃的产品层次。吉列舍弃了“产品附加值”，而DSC则专注于提供附加值。吉列是否提供附加服务呢？并没有。传统的零售模式下，购买商品后顶多需要退换货。而DSC采用了创新的销售渠道——订阅制。顾客只需签约一次，然后按月自动扣款和配送。这样的付款和物流流程更加便捷。这种渠道的服务提升了低价剃须刀的附加值。类似的渠道品牌还有名创优品，通过便捷的门店服务提升了低价杯子和低价指甲油的附加值。

在产品层次上的不同重点决定了吉列是一个“消费品品牌”，而DSC是一个“渠道品牌”。

另外，DSC还找到了竞争对手舍弃的定位。吉列注重打造各种高科技的产品属性，却舍弃了低价定位。在DSC之前，低价剃须刀一直存在，但是消费者普遍认为低价就意味着低质量。DSC通过自制广告宣传“低价的正义性”，认为那些花哨的产品属性都是为了骗钱，剃须刀已经足够好用了。DSC的广告播放量超过2000万次，大部分观众在观看后都会觉得花高价购买吉列剃须刀很愚蠢。DSC成为第一个在消费者心中树立起低价高质的形象。名创优品也是一个例子，低价百货一直存在，但是通过在高租金地段开设门店，通过消费者线下购物体验提升了产品的附加值。

最后，找到竞争对手未触及的领域有一个好处，就是避免了正面交锋，减少了被对手反攻的可能性。

吉列的市场地位及产品创新历程

吉列是一家具有百年历史的公司，通过不断创新和高昂的市场推广费用，成功占据了剃须刀市场的领先地位。吉列最初推出的蓝色刀锋和超级蓝色刀锋产品迅速赢得了消费者的喜爱。随后，吉列又推出了双刀片剃须刀特拉克Ⅱ，并通过广告宣传强调双刀片的优势。接着，吉列推出了可调节的双刀片剃须刀阿特华，进一步满足消费者的需求。吉列还推出了廉价的一次性剃须刀好消息，以及一次性可调节的剃须刀皮沃特。最新推出的三刀片剃须刀锋速3，进一步提升了剃须体验。

虽然吉列的市场定位可能需要调整，但由于公司现有的价值链结构，重构定位并不容易。以汽车行业为例，大众品牌在1949年推出第一辆小型汽车，但要到1959年才能完全转变其价值链，推出小型车。吉列的价值链旨在打造消费品品牌，而与之竞争的DSC则着眼于渠道品牌，这使得吉列在反攻击方面面临很大的阻力。此外，成熟企业的上行视野也是避免被反击的关键因素，这一点可以参考盒马的例子。

DSC和吉列的产品定位和竞争优势

DSC和吉列在产品定位上采取了不同的策略，通过不同的组合方式进行区分。在剃须刀市场中，只有具备低价属性的产品占据了市场份额的10%，而低价加服务的产品占据了市场份额的50%。这说明，如果我们想要在市场上取得更大的成功，可以借鉴DSC的经验，找到无人地带，提供低价和服务的组合。

利润来源和竞争优势的建立

利润来源于竞争优势。如果企业无法找到自己的竞争壁垒，市场竞争将会将利润压缩到零。以鲜花订阅赛道为例，虽然中国的鲜花订阅市场在2015年起步，但由于进入门槛低、产品同质化和营销同质化，竞争者陷入了价格战的泥潭，导致鲜花质量下降，消费者不满意的比例较高。要建立竞争优势，企业可以选择成本领先或差异化两种策略。名创优品通过店铺内托管、店铺外放权和精细化运营，提高了店铺的效益，实现了成本领先的优势。而DSC则通过差异化的渠道服务，强调共鸣和归属感，营造普通人"群像"和生活方式的概念，实现了差异化优势。无论是哪种策略，都需要围绕人群扩张产品矩阵，锁定消费者的洗护场景。

通过以上的案例分析，我们可以看到，许多消费品企业都具备创造竞争优势的潜力。我们期待着一个能够点燃人群共鸣的广告创意和一个能够颠覆过度开发产品的机会的到来。

低价生意的扩大经营之道

在这里，我们将讨论如何以一种简单易懂的方式解释低价生意的扩大经营之道，以便于大学毕业生等年轻人能够理解其中的含义。

寻找无人地带，发掘机会

要做大低价生意，我们可以寻找那些没有被其他竞争对手占领的市场空白地带。这意味着我们要找到那些被其他竞争对手舍弃的产品层次和定位。这些地方可能隐藏着巨大的商机，只等着有人去发现和利用。

利润之道：差异化优势和成本优势

如何在低价生意中获得利润呢？这需要我们建立起差异化优势或成本优势。差异化优势意味着我们要在产品和服务方面与竞争对手有所不同，以吸引更多的消费者。而成本优势则意味着我们要在生产和运营成本方面比竞争对手更具竞争力，从而实现更高的利润。

通过以上的改写，我们希望能够以更加正式和严肃的语气，同时保留原文的意思，使得大学毕业生等年轻人能够更好地理解其中的含义。