三个问题的解决方案：

1. 产品销售不佳的解决方案：从重要决策到较轻的决策。

2. 产品销售不快的解决方案：从流量运营到用户运营。

3. 产品销售不高价的解决方案：从正向营销到反向营销。

2018年4月，阿里以95亿美元全资收购了饿了么，这是中国互联网历史上最大的现金收购。饿了么由大学生创办，在10年间将一家没有太多技术含量的送货公司发展成了一家价值95亿美元的互联网巨头，真是商业上的奇迹！饿了么的增长经历了三个阶段：从0到1、从1到10、从10到100。

0到1的挑战，饿了么是如何应对的？

饿了么起步于一个非常小的市场，上海交大闵行校区，创业资金只有大约5万。它的主要竞争对手小叶子外卖在注册资本方面有100万，比饿了么早创办了两年，先发优势明显。虽然这个市场潜力巨大，每个公司都可以卖自己的产品，但是饿了么一推出外卖服务后，小叶子外卖开始降价促销，每次点外卖都能享受免费送饮料或荷包蛋的优惠，试图通过价格补贴来击败饿了么。两家公司的产品非常相似，你能卖的我也能卖，你能送的我也能送。对用户来说，点小叶子外卖和点饿了么外卖没有太大区别，这意味着用户的切换成本和忠诚度都很低。这个问题的根本原因是什么？当产品刚刚上市时，大家对我们还不太了解，所以产品销售不佳。最糟糕的是，还有一个竞争对手通过降价促销来打击我们，导致销售更加不佳。我们的解决方案是什么？我们开发了一个解决方案：从重要决策到较轻的决策。这是解决在产品销售不佳的情况下的一个解决方案。

PMF和MVP哪个更重要？

最近早上8点发生了一场中美女主播的电视辩论，一方面在激发情感，另一方面在说服观众。假设煽情和说服作为两个产品，哪个更容易销售呢？

• MVP：我手上有一个产品，我想说服你并将其销售给你。

• PMF：你有需求，我为你找到一个符合需求的产品。

显然，PMF更容易销售。为什么许多企业在市场营销方面做得不好，产品销售不佳，主要问题出在这里，这就是正向营销。商家卖的是房子，而消费者买的是家。正向营销的销售方式是卖房子的功能，告诉消费者这个房子有多好、多大、多舒适，还有几个卫生间。而消费者关心的是，我太太在哪上班？我孩子在哪上学？消费者的决策路径被这些产品之外的因素所干扰。因此，那些认为MVP比PMF更重要的人，他们的市场营销效果较差。

饿了么是一个轻量级的选手，团队成员都是大学毕业生，缺乏商业经验，所以他们认为只要有一个所谓的好产品就足够了，这种想法是相当危险的。如果你是雷军这样的连续创业者，你已经付出过学费了，当你设计产品时，你会考虑市场需求。因此，重量级创业者可以一次性开发出成熟的MVP，而轻量级创业者的MVP是无法一次性成型的。

另外，我们往往还有一个错误的观念：我认为我的产品是什么，我的核心产品是什么，所以我要专注于销售这个产品。饿了么的核心产品是什么？外卖。因此，他们围绕外卖展开推销活动，一个接一个地说服消费者购买。然而，这种方法显然不可行。我们来看看怎么办？小叶子外卖已经存在两年了，如果饿了么要与之竞争，就需要研究这个竞争对手。虽然两家公司的产品基本上是同质化的，但竞争是可以通过差异化来实现的。

首先，饿了么在定位上比小叶子要更加狭窄、更加专注。因为他们的目标客户都是大学生，所以他们需要提供更加专注的产品。小叶子外卖已经进入市场较早，所以他们抢到了最容易获取的客户，将那些已经提供电话外卖服务的商家都纳入囊中。其中，有将近一半的商家的起送价在25到50元之间，这会导致什么问题呢？这与主要消费客户群体——大学生的需求不匹配，特别是对于上海交大的宅男来说，花50元起送的外卖并不划算，还不如邀请一个女孩出来吃饭，环境还好一些。而饿了么的核心产品是售价在18到25元之间的外卖，这就是两家公司核心产品的区别。

夫妻店不愿意卖外卖，我们该怎么办呢？饿了么创造了一种服务型产品，核心产品仍然是外卖。从电话外卖到PC外卖，他们设计了一款SAAS服务软件来吸引夫妻店，告诉他们通过使用这个免费软件，可以提高外卖销量，提高店铺效益。对于商家来说，这是个重要的决策，因为夫妻店没有电话外卖服务，而且在当时一台电脑的价格大约为3000元，他们根本没有购买电脑的需求，为什么要使用SAAS软件呢？

从没有购买电脑的需求到使用saas软件，如何改变商家的认知？饿了么采取了以下方法：为夫妻店提供电脑安装服务，价格为1500元，并成为他们的电脑服务商，安装软件。每周提供盗版碟片，供老板娘在休息时观看电影。因此，饿了么在核心产品外增加了一种服务型产品。首先成为电脑服务商，然后成为外卖服务商。同时，在C端用户认知上打造差异化，饿了么开始做夫妻店，与小叶子不同，并且在价格上也有差异化。饿了么还为订单量较大的商家提供免费的菜品分析服务。这样做对于交大的学生来说并不困难，这大大增强了客户的粘性。在免费菜品分析之后，饿了么又推出了一款金融型产品。小叶子和饿了么都拿销售额的8%作为佣金收入。这个时候饿了么与商家谈判：“我们帮你免费分析，你能否提前支付上个月交易额的8%，然后我们在结算时进行多退少补。”这就是一种金融型产品，实际上相当于饿了么提前一个月免除利息进行融资。这意味着饿了么在核心产品之外又推出了一种服务型和金融型产品。金融型产品不只一种，提成金额也不同。在这种情况下，饿了么推出了一款年费为4800元的服务年费，不再按月提成。这款产品很容易推销，因为每月提成超过500元的商家，一年下来提成超过6000元，而现在只需支付4800元，这种轻度决策非常容易实现。在这种情况下，饿了么又推出了一款金融型产品，与小叶子不同。这款产品相当于从商家那里免费提前融资4800元。这款产品对核心产品有什么影响吗？当一个商家既支付了饿了么的4800元年费，又在小叶子那里有8%的提成，他会觉得那8%有点冤枉。他会自发地要求客户不在小叶子那里下单，而转到饿了么平台上来。这就是增长黑客，这种定价也帮助饿了么引流。很多人误以为产品仅仅是核心产品，只需提炼卖点，加强销售能力。如果无法销售，就是营销问题、销售问题，广告不够好、促销不到位。这是错误的观点。互联网思维必须包括服务型产品、金融型产品、内容型产品和流量型产品，构成一个产品矩阵。产品不仅仅是一种卖点，当当网的书既是产品也是商品，京东将书作为引流型产品，当当网在与京东竞争时吃了亏。这也与饿了么最后市值达到95亿美元有关，因为上海交大闵行校区确实是一个标杆市场。这是一个荒地，周边没有太多商品供应，去食堂要走一公里多。上海交大是工科学生较多的学校，因此成为全球外卖增量的标杆市场。饿了么的竞争对手输了，小叶子只竞争了九个月就退出了。那时，饿了么的员工每次放假回家后，很多人都辞职了。回家后，交大的学生的父母会问：“你在学校做什么？”学生回答：“我在勤工俭学，送外卖。”父母说：“那我花这么多钱送你上大学干什么呢？”小叶子的CEO范晔也是交大学生，他当时没有看到外卖的商业前景。那时，全国外卖金额只能统计到1亿左右。所以小叶子退出了，给了饿了么一个机会。通过产品矩阵，使产品能够销售，这是第一个案例。产品矩阵包括核心产品、内容型产品、服务型产品和金融型产品。金融型产品的定价较高，服务型产品能够吸引流量，使客户有更好的认知，从不理解到愿意合作进行转化。

增长工具：三对，是找PMF的一个有效工具!

在寻找PMF时，如果能够找到竞争对手进行直接PK，那就太好了，因为竞争对手已经验证了PMF的业务逻辑。如果能找到一个最佳对标，那就更好了，因为只有对标才能拓展创业者的认知格局和视野。对标是提升认知格局与视野的最佳方法。滴滴和美团都有专门的对标研究，不是同行业对标，而是异业对标。美团能够在早期发现饿了么，是因为美团有一个专业团队进行异业对标研究。对友不是那个“队”，而是正确的“对”。寻找对友的支持，不要局限在自己的行业内。

增长工具：五向，是找MPV的一个有效工具!

这是寻找MPV的五种导向，小公司遇到哪种就选择哪种，机会导向就可以。曾鸣表示，他发现阿里系孵化的公司中，那些愿景宏大的公司，三年内没有一家能够找到方向。包括支付宝、菜鸟，还有蚂蚁金服，愿景宏大的公司三年内找不到方向。

饿了么增长逻辑：增量业务+认知驱动+产品矩阵

饿了么是如何实现增长的呢？没有无法销售的产品，只有无法销售的认知。

1. 增量业务：过去外卖只是堂食的补充，现在已经发展到4000多亿，整个餐饮市场规模达到四万亿，互联网已经渗透了其中的10%，外卖是一个增量业务。

2. 认知驱动：第一个不同之处在于差异化的2B客户。

为什么饿了么专注于发展B端市场，而不是在C端市场进行补贴呢？如果我作为一个用户，在使用饿了么和小叶子时感受不到任何差异，会有什么后果呢？同质化竞争只会导致价格战，最终用户的转换成本为零。我可能会在这两家平台之间频繁切换，对它们都没有忠诚度，这使得它们的营销费用效益极差。因此，饿了么需要建立一个与小叶子不同的C端用户认知，并重点发展B端市场。通过提供不同的服务，让用户对你有不同的认知。因此，饿了么首先攻击的是价格在18-25元的市场区间，以改变用户的认知。与小叶子不同的是，小叶子的起送金额大部分是在25-50元区间。用户对饿了么的认知也因此不同了。第二点不同是饿了么专注于开发重要的B端客户。例如，有一个受交大学生喜爱的商家，饿了么花了半年多时间与商家老板沟通，最终从小叶子手中抢走了这个商家，成为独家代理，这就是所谓的灯塔型客户。第三点不同是，给B端客户提供的服务越多，带来的流量也越大。付费的saas系统可以帮助饿了么引流，虽然我们今天没有详细讲解增长黑客和AARRR模型，但饿了么已经在实践中使用了。已经支付了4800元年费的B端客户会主动帮助引流C端客户。通过这三个方面的努力，饿了么在产品同质化竞争中脱颖而出。饿了么以认知的驱动为核心，通过不断改变B端认知，进而改变C端认知。### 3. 产品矩阵我们对可口可乐的认知大概是全球最大的碳酸饮料生产商，旗下大约有21个子品牌，销售收入超过10亿美元。可口可乐生产含酒精的饮料吗？上个世纪曾经尝试过，但销售不佳，后来停产了。如今，可口可乐在日本重新推出了一款新款酒精饮料，一种专为女性设计的果酒：柠檬堂。这就是多品牌战略的体现，全球大品牌的增长路径是基于核心产品矩阵，甚至很多产品你可能并不知道它是可口可乐生产的。## 小结好了，让我们来总结一下：今天我们解读了饿了么在从零到一的过程中面临的问题，即产品同质化和难以销售的困境。我们的解决方案是：从重度决策向轻度决策转变。