今天我们来讨论一下"增长飞轮"的问题。在2022年，讨论增长相关的话题似乎有些晚了。但我不是来科普增长飞轮的概念或者应用，而是思考一下增长黑客的理念存在什么问题。增长黑客在国内流行了几年，却没有出现现象级的增长神话，讨论增长时的案例仍然以肖恩的《增长黑客》中的国外案例为主，这说明增长黑客的很多概念要么只适用于特定环境，要么概念本身不全面。对于"增长飞轮"这个概念，我认为存在很大的误导性。这个概念本身有一些问题，有点像是成功者事后归因时的不完全总结，丢失了太多的细节，导致模仿者只学到了表面而难以领会其真谛。

首先，让我们来谈谈飞轮的概念。作为分析案例，我选择了最为人熟知的亚马逊的增长飞轮。这个模型据说是亚马逊创始人贝佐斯在餐厅的餐巾纸上画出来的。它的出发点是降低成本结构，通过降低成本结构可以降低商品价格，从而提升客户体验并引起口碑传播。提升客户体验可以吸引更多的流量和用户，进而吸引更多的卖家入驻，进一步丰富平台的商品数量和类目。而更多的商品和卖家能够更好地满足用户的需求，提高竞争力和服务质量，从而进一步降低成本、提高用户体验，推动增长飞轮不断壮大、加速发展。

但是，我们需要注意的是，增长飞轮并不是什么新发明，它几乎适用于所有的公司和业务。事实上，每个公司都有自己的增长飞轮，这并不是增长的重要因素。否则很难解释为什么其他电商公司没有像亚马逊一样取得成功。

其次，我们需要看到增长飞轮的另一个问题，即容易让人产生误导。增长二字让我们觉得只要按照这个模型运行，业务就会自发地向好的方向发展。然而，根据系统动力学的原理，良性循环和恶性循环具有相同的系统结构。以亚马逊的增长飞轮为例，起点是更低的成本带来更低的价格，更低的价格会吸引更多的用户，进一步吸引更便宜的供应商。这看起来是一个良性循环。然而，一旦起点出现问题，没有达到较低的成本，就会导致价格上升，进而导致用户流失和卖家流失，又推高了价格。这样飞轮就进入了恶性循环。良性循环和恶性循环的模型是相同的，关键在于起点的不同。好的起点带来好的结果，坏的起点则带来坏的结果。

在衡量起点的好坏时，需要回到模型中，回答类似"商品多少算低价，多少算高价？"这样的问题。这类问题通常需要与竞品进行对比。考虑到竞品的影响，通用的业务增长模型如下所示：

• 资金投入越多，产品或服务的体验越好；

• 更好的产品体验带来更多的用户群体；

• 更多的用户群体带来更多的收入；

• 更多的收入又可以投入更多的资金。

以上就是关于"增长飞轮"的问题的讨论。希望通过这个讨论，能让大家对增长黑客理念有更深入的理解。

回顾亚马逊的发展历程，初期亚马逊并没有价格上的优势。在1999年，亚马逊的竞争对手buy.com成为了第二大在线商店，销售各种产品，包括电脑、书籍和电子产品，价格普遍低于亚马逊。然而，亚马逊最终取得了成功。这是因为亚马逊在流量方面有很大的优势，并且在2000年互联网泡沫破裂的背景下，通过技术手段提高资金周转率，降低成本。这些因素综合起来，仍然使亚马逊保持了对竞争对手的优势。因此，增长飞轮并不是独门绝技，竞争对手也可以使用相同的策略。要想让增长飞轮持续运转，必须确保自身处于竞争优势地位，否则增长飞轮可能会变成衰退飞轮。

问题三：忽视了阻力

增长飞轮的第三个问题是过于简化业务运营，过于关注持续增长而忽视了阻力的存在。就像一辆拉着手刹的汽车，想要加速，单纯地踩油门是低效的。我们需要先放掉手刹，然后再加速。增长飞轮中的各个要素就像油门，提供更低的价格、吸引更多的商家入驻等都是加速的动作。但在初期，这些动作可能会起到较好的效果。然而，当达到一定规模时，这些动作的效果就会变得微不足道。这是因为增长飞轮发展到一定阶段时会伴随一些限制增长的因素。就像真正的飞轮一样，转得越快，就会受到空气摩擦和齿轮强度等限制，达到一个上限。而这些限制因素在转速较低时微不足道，可以忽略不计。但是当转速达到一定程度时，这些限制因素会指数级增强，限制飞轮的转速。业务发展带来的阻力有很多种，比如规模带来的管理复杂度问题。随着流量的增长，会出现各种问题，包括技术上的服务器压力增大，需要更多的服务器和技术能力来处理大量日志；组织上的人员增多，导致管理难度增加，人效降低。如果人员管理不善，甚至可能反噬业务，导致业务衰退；市场上的存量市场越来越小，增长难度越来越大。另一个例子是低价格带来的供应商入驻问题。低价格虽然能推动增长飞轮转动，但随着价格的降低，对商家入驻的吸引力也越来越低。在真实的业务增长中，需要不断识别和解决限制增长的阻力，而不仅仅关注增长的动力。增长的动力和阻力并不是同时出现的。假设一个业务增长模型的动力是指数型增长，阻力因素也是指数型增长，如果不加干预，业务增长曲线会呈现如图所示。如果在业务停滞时，能够发现并解决当前的阻碍因素，业务就会重新进入增长阶段。在解决这些阻力的过程中，如果阻力很大，解决时间很长，那么由于增长飞轮也是衰退飞轮，业务可能会出现衰退。如果阻力较小，解决较快，那么可能只会进入缓慢增长的阶段。因此，实际的增长曲线应该是如图所示。

配合使用：长期主义

尽管本文列举了增长飞轮的许多问题，但这个模型仍然有其可取之处。增长飞轮简单易懂，是战略落地的好工具。如果说亚马逊的成功有什么独家绝技的话，增长飞轮肯定不是，但长期主义绝对是。许多公司也有增长飞轮，但却无法坚持下去。一旦业务增长受阻，管理层就会寻找新的增长点，要么将增长飞轮视为摆设，要么干脆定一个新的增长飞轮。在持续不断的折腾中，无法执行增长飞轮的战略意图。这样的公司最终与众同归。亚马逊的创始人贝佐斯是第一位提出并成功实践长期主义的企业家。以2000年为例，在互联网泡沫破裂时，互联网公司的市值暴跌，亚马逊也缩水了80%。在这个时期，许多互联网公司都在积极寻找新的增长点来度过财务困境。换句话说，他们大多数都放弃了原来的增长飞轮。然而，贝佐斯对互联网的未来充满信心，坚信大约15%的零售业务会永远转移到线上。因此，他选择将资源聚焦在一个平衡点上：围绕用户体验，控制成本并加速增长。一方面，贝佐斯利用技术提高库存周转率和资金周转率，最大化自由现金流；另一方面，他削减了无益于提升用户体验的支出，并将资金投入到提升用户体验上，以加速增长。当时，贝佐斯坚持降价和包邮，为此削减了亚马逊在其他媒体渠道的广告投入。十年后，贝佐斯坦言，在实行包邮的第一年，亚马逊“损失了数百万美元的配送收入，没有任何数据证明这是值得的”，“对这两个项目的投资都存在重大的财务风险”。

他坚持的依据只有两个信息：用户的正面反馈，以及他的直觉：一旦达到一定规模，就会自然而然地带来用户增长。可以看出，这些举措都是围绕着亚马逊的增长飞轮展开的，我相信绝大部分人都没有这样的魄力。

总结起来，增长这个概念虽然今年已经不那么流行了，但这一互联网时代后期的运营理论集大成者依然还是有很大的研究空间。本文只做理论研究，以开拓思路为目的。本文在很大程度上参考了《系统思考》、《第五项修炼》、《亚马逊编年史》三本书中的内容，以下只标注了其中的一部分出处。其中①为《系统思考》第10章作了略微修改，②为《系统思考》第5章，③为《第五项修炼：学习型组织的艺术和实践》附录2中的系统基本模式强者愈强，④为《亚马逊编年史》第一部分《亚马逊编年史：1999年 Amazon.bomb》的内容。