叮咚买菜的增长模型

叮咚买菜是近两年迅速崛起的在线生鲜购物平台，其增长模型可与美国Costco超市相类比。Costco是一家美国大型连锁超市，与沃尔玛相比，Costco只销售4000多种商品，但每种商品的销量非常高，因此具备与供应商谈判的强大议价能力。

强大的议价能力使得Costco能够以更低的进货成本获得便宜的商品。并且，Costco坚持保证6%的销售毛利率，以低价商品吸引消费者进行大量购买。大量的采购和快速周转使得Costco的库存周期仅有29.5天，比沃尔玛的42天要短。这种库存周期的缩短提高了资金的运转效率，并且降低了经营成本。

Costco还采取会员制，会员享受2%的消费返点，最高可返500美元。会员制可以增加用户的粘性，提高消费频次和客单价，并且激励用户在Costco消费。此外，非会员无法入店购物，这个策略在市场上非常罕见，但却使得Costco能够保持健康稳定的运营。

叮咚买菜的做法与Costco有一些相似之处。首先，叮咚买菜聚焦于提供2000多种生鲜菜品，特别是蔬菜和豆制品，以满足烧饭的需求。精准少量的SKU使得周转效率更高，菜品的品质更加新鲜，现金流更快地进行流转。同时，这也降低了预定、追踪和展示的成本，并降低了平均库存成本。

叮咚买菜通过集中大量采购，直接从生产制造商处采购商品，缩短了供应链，提高了效率。由于采购的SKU较少，订单量较大，叮咚买菜能够获得与生产商谈判的更强议价能力，从而获得更低的进货价格。同时，叮咚买菜严格保持一定的毛利率，使得商品价格相对优惠。

叮咚买菜实行会员制，提供会员权益，如免配送费、商品折扣等，以增加用户的粘性。会员用户的频次、客单价和留存率远高于非会员用户，并且还能获得返点返现。

叮咚买菜提供优质的服务，满足用户对品质、品类和送货时间的需求。这种高品质的服务不仅能够提高用户的留存率，还能增加复购频次，从而提高效益。

叮咚买菜通过增加收入，反哺用户权益。增加收入可以用于增加获客投入、优化成本结构、改进供应环节和开拓新站点，从而提升品质、时间和品类，进一步激发用户的复购。

叮咚买菜还注重精细化运营，根据用户不同的下单时间和不同人群的饮食需求，提供不同的商品展示和饮食搭配。

通过培养用户的"确定感"，提高用户的满意度，增加用户的复购频次，叮咚买菜不断扩大营收规模，提升各个环节的效率。这种增强回路不断加强，最终形成高速增长的飞轮效应。

叮咚买菜的增长模型与一些成功企业的底层增长逻辑相融合，如Uber、摩拜和每日优鲜。在不同发展阶段，关注增长的长、宽、高三个维度。

图：来自职人社沙龙截图

用户增长阶段：做大

企业在最初阶段需要扩大规模，在验证了产品市场匹配度（PMF）和最小可行性产品（MVP）之后，进行用户获取和市场份额扩张。

业务提效阶段：做强

这是一个提高业务效率的增长战略阶段，例如头条，当有1亿用户时，需要思考如何降低用户获取成本、提升用户价值和利润，以自身能力增长支持用户增长。

业务创新阶段：做久

在业务进入成熟期后，需要思考新的业务领域，即第二增长曲线，注入新的活力，保持公司持续增长。

用户增长阶段

用户增长阶段的目标是扩大规模。首要前提是验证产品与市场的匹配度，即产品是否符合市场需求（Product Market Fit，PMF）。因此，用户的留存曲线是增长的关键。在获取一批用户后，需要关注未来一段时间的留存曲线是否能保持稳定。只有在产品符合市场需求的情况下，不断优化产品，吸引目标用户并保持留存，才能形成健康的业务模型。

留存率的长期比例因行业和业务模型的不同而有所差异。一般来说，用户年均收入越低，需要更高的留存率。例如像Facebook和抖音等产品，用户本身产生的价值有限，只有高留存率才能让业务持续经营。而像Amazon，用户消费的金额较高，能够达到20%-30%的留存率就很好了。

在最初测试产品阶段，需要引入一定数量的种子用户，并选择付费渠道和有机渠道来持续增长用户。随着订单量的增加，有机渠道的占比会逐渐扩大，平均获客成本也会随之降低。同时，需要注意抓住流量红利入口，如移动互联网、智能手机、社交平台、短视频、5G等。利用这些新的趋势和平台，可以帮助企业实现快速增长。

用户运营围绕着公司的核心指标展开，这个指标应该是可拆解、可量化、可执行、可监测和可分析的数据。选择适合当前发展阶段的核心指标是需要敏锐洞察力的，它应该能够引导员工行为并反映业务的健康程度。

业务提效阶段

业务增长不仅需要考虑用户增长，还需要关注业务提效，而开源节流是提高业务效率的最佳方式。

开源是指让流量产生更多收入，从而提高营业额和流量。以电商为例，电商的营收可以通过提高流量、转化率和ARPU来拆分思考。提高流量可以通过增加用户的回访频次和留存率来实现。提高转化率可以通过增加用户访问量、浏览量、加购转化率和支付转化率来实现。提高ARPU可以通过提升客单价和订单频次来实现。不同的公司可以根据自身业务拆分营收公式，并采取不同的策略。

节流是指降低成本。不同商业模型的节流方式有所区别。对于依靠网络效应的商业模型（如Facebook、Google、微信），需要降低获客成本，提高对广告商的议价能力，从而提高利润。对于规模经济的商业模型（如每日优鲜），需要增加用户数量和复购频次，提高对供应商的议价能力，从而降低成本。对于范围经济的商业模型（如摩拜、小黄车），需要注意规模扩大可能带来的效率降低问题。不同的公司可以根据自身模型找到适合自己的节流方式。

业务创新为何对增长至关重要？

在业务高速增长阶段，考虑创新是必不可少的。以美团为例，从团购业务到外卖业务，当进入高速增长阶段后，又开始考虑拓展新的业务，如打车业务。猿辅导也是如此，从最初的成人在线教育服务，到K12在线大班学科培训，再到为3-8岁的儿童提供AI儿童素养课程，甚至是0-3岁的早教月龄盒子，通过不断拓展年龄边界来利用其核心能力。Netflix也是一个例子，从1997年的DVD租赁，到2007年开始进行流媒体分发，再到2013年开始自制原创内容，利用用户行为变化，不仅改变了供应方式，也拓展了价值链的上下游。

以上三个例子给我们以下三个启示：

1. 找到用户行为变化的趋势，提前改变供应链。

2. 找到核心能力，不断创造新的需求和场景，拓展用户群体。

3. 在建立了用户和供应链的基础上，拓展价值链的上下游。

无论是用户群体的拓展，还是价值链的拓展，亦或是业务内容的拓展，我们都可以根据公司所属行业和所处位置，根据未来趋势进行更多的创新排列组合。

业务增长的三个底层逻辑总结：

1. 用户增长的前提是：确保留存渐进线打平且留存率足够高。

2. 业务提效需要关注：开源、节流，重点考虑流量变现的速率、流量产生营收的速率以及营收产生利润的比例（流量->营收->利润）。

3. 业务创新需要在业务发展成熟阶段持续进化核心能力，寻找新增长点。

本期分析的两种增长思路：

第一种是完整链路的增长飞轮，即增强循环回路。第二种则是不同阶段的增长重点，即增长的三维空间。通过拆解学习不同公司的增长逻辑，我们希望能够与大家一起更高效地建立并掌握全局增长的视角。

参考资料：

1. 《刘润 商业洞察力30讲》- 得到

2. 《流量池》- 杨飞

3. 《增长力》沙龙- 职人社