如何识别系统性风险问题和个人能力问题
前面几篇文章主要介绍了与实际应用相关的工具、模型和系统框架等内容。而今天我们要谈论一些额外的内容,即在执行过程中如何区分系统性风险问题和执行者个人能力问题。为什么要讲这个呢?因为即使我们对工具有很多了解,最终还是要看实际操作的效果。然而,同样的体系在不同的人手中执行时,效果会有差异(这种差异是可以消除的,下文会详细讨论)。因此,本文主要从系统性风险的角度出发,介绍在既定战略-战术体系下,如何正确定位重大问题。
举个例子,你有没有发现在日常工作中,当出现重大问题时,大部分人的第一反应是将问题归咎于某个具体执行人员,即使实际上是流程存在问题。当然,我们不能完全排除个人能力问题的影响,但更多情况下是由系统性问题导致的风险。因此,我们需要根据具体情况进行具体分析,而不是盲目归责。长此以往,这样做的结果是:一方面,大家不愿意承担更多责任;另一方面,无法判断是执行问题(即个人能力问题)还是系统性风险问题,导致问题悬而未决,破坏项目进度。
那么如何进行问题分析呢?首先,我们可以初步将问题归类为以下两种情况:执行问题和系统性风险。执行问题指的是在执行过程中出现的失误,即个人执行问题,例如大规模数据错误或执行不配合等。而系统性风险指的是在整体规划中出现的漏洞,例如流程设计不完善或环节缺失等引发的一系列矛盾。
当存在系统性风险问题时,如果没有及时进行优化,即使让执行人员再执行一千遍或提升他们的能力,结果仍然会一样。因为流程本身存在缺陷,继续执行只会进一步增加团队内部的沟通成本。这会导致以下问题:信息偏差扩大,阻碍了团队与团队之间、团队与流程之间、流程与流程之间的衔接;认知偏差扩大,导致团队之间存在认知偏差,思维和决策不一致甚至排斥。因此,制定战略-战术的整体框架固然重要,但在执行过程中,如何意识到问题、如何定性问题以及如何解决问题同样至关重要。
要快速识别个人能力导致的执行问题和流程不完善导致的系统性风险问题,并对问题进行定性,才能有针对性地提出解决方案。只有清楚区分执行问题和系统问题,才能进行针对性的优化,而不是相互推诿,将问题推给其他问题。此外,还要防止团队中出现情绪化的负面情况,避免情绪影响能力,抑制执行积极性。特别是在活动运营和产品运营中,团队之间的协作至关重要,因此需要建立这种风险意识。正如前一篇文章所说,所有的执行都需要落实到人身上。如果只是机械地执行既定策略,而不深入挖掘和规避潜在风险,那么整个体系就会变得空洞脆弱。除了项目负责人对数据进行量化分析、掌控进度和风险外,如何让团队建立起风险意识也非常关键。毕竟,群策群力比单打独斗更加强大,许多微小的细节是无法通过数据体现的。因此,结合前线执行人员的反馈和数据进行综合考量才能更加真实和有说服力。
黑石苏世民:自上而下,从体系进行优化
黑石是一家管理着全球5500亿美元资产的金融机构。在1989年,黑石团队中的合伙人A提出了一笔规模为3.3亿美元的交易,计划收购一家主营钢铁加工业务的埃德科姆公司。然而,另一位合伙人B持反对意见。在经过A和B的讨论后,黑石的总裁苏世民决定进行这笔收购。然而,这次收购并没有带来预期的好结果,而是造成了超过3.3亿美元的损失。因此,苏世民在投资者的面前受到了严厉批评和指责。他回忆道:“坐在客户的办公室里,我感觉自己的眼泪不由自主地涌了出来,脸颊变得通红。”(出自《我的经验与教训》)
面对这种情况,一般的做法是狠批合伙人A一顿,然后让他去承受金主爸爸的责骂,最后回归正常。解决个人问题是一件非常简单的事情,但是同样类型的错误在未来必然会再次发生。苏世民意识到,这次失败的关键并不在于个人,而是整个决策体系存在严重的系统性问题。因此,他开始自上而下地进行分析,并决定从高风险的“单人决策”体系转变为“团队决策”体系,以有效地分解风险。
团队决策体系
团队决策体系并不要求大家学习其具体的决策流程,因为这些流程可能并不适合每个团队。更重要的是要分析和提炼其核心逻辑,即从顶层开始思考问题,找到整体流程的关键症结并进行优化。在之前的文章中,介绍了社群运用体系化的SOP管理,也是同样的道理。如果简单机械地执行而不经过针对真实业务场景的不断调整,很可能无法发挥其真正的价值。这也是为什么很多人感觉虽然学习了很多理论知识,并在工作中应用了这些知识,但对工作的帮助并没有明显的提升。事实上,并非是人的能力不足,而是需要从顶层开始思考,重新定位问题,打破死亡螺旋的怪圈。
德鲁克的观点:先思考组织再定位人
讲到系统,就必须讨论组织,最后才谈到个人。我们首先要意识到每个人的长处,其次短处是可以弥补的。彼得·德鲁克被誉为管理学大师,在他的著作中提到过,组织的目的是让普通人做出非凡的成绩。没有任何组织能完全依赖天才,因为天才总是非常罕见且不可预测的。但我们可以让普通人展现出超凡的绩效,激发每个人潜在的优点,利用这些优点来帮助组织其他成员表现更好。换句话说,我们应该取长补短,这是组织的一大考验。一个优秀的组织精神必须给个人的长处提供充分的发挥空间,肯定和奖励卓越的表现,并使个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献。因此,一个好的组织精神应该强调个人的优点,强调个人能做什么,而不是不能做什么。它必须不断改进团队的能力和绩效,将昨天的优良表现作为今天的最低要求,将昨天的卓越绩效视为今天的一般水准。(出自《管理的实践》)因此,人与人之间并不存在绝对的能力差异,每个人都可以通过培养来获得能力。只是每个人所发展的方向不同,导致了意识上的差异:
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人与人之间必然存在信息差,没有人具有"上帝视觉"这种超凡能力。在与他人对话时,我们需要首先确认对方是否有储存了相关信息,然后决定下一步的交流方式。
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团队包括自己在内都是普通人,都有犯错的机会,只是频率不同。
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人的能力是可以通过培养而提升的,但受到关键变量的影响,包括时间的长短和实战经验的多少。因此,当出现问题时,我们应该逐步地从顶层开始清晰地定义问题:
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顶层框架:从上往下思考,确定系统/制度的定位。首先思考系统/制度是否完善和成熟,是否存在决策漏洞和流程缺失等。
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底层搭建:从下往上思考,确定人的定位。考虑执行者的能力范围和空白领域,以及信息偏差等。
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在战术执行过程中发现重大问题时,我们应该先进行思考,而不是急于下定论。因为一旦人们发表了自己的观点,他们就会极力捍卫自己的观点,并排斥与自己观点不一致的解决方案。最糟糕的情况就是产生情绪,并不断否定他人。如果无法看清问题的核心,即使掌握再多的方法论也无济于事。方向错了只会让你越走越迷茫。
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