互联网运营人员的挑战与发展
提及“从事互联网工作”，人们通常首先想到的是程序员和工程师，其次可能是产品经理。这些职业被贴上各种标签，也定义了“互联网人”的形象。然而，在中国的互联网行业中，最基层也是最庞大的一群人却长期被忽视，他们就是年轻的运营人员。虽然大家听过这个岗位，却不清楚具体的工作内容。对于向往互联网行业的年轻人来说，运营岗位被视为最好的入门机会。运营工作涉及到互联网产品的全生命周期运营，是中国互联网特色的一种职业。然而，与“格子衫”、“呆萌”等具象标签不同，运营人员似乎显得面目模糊而又沉默。在这种沉默和隐形的背后，是运营人员面临的尴尬局面，以及互联网从业者共同面对的挑战。
杨欣看着屏幕上删改无数次的事故通报邮件，无奈地叹了口气，最终按下回车键。收件人列表覆盖整个产品线，不一会儿，跟杨欣打过交道的同事们纷纷发消息来询问。由于事情原委比较复杂，解释得多了又显得矫情，她统一发送了一个哭脸，并回复说：“卑微运营，在线背锅。”杨欣所在的互联网产品近期上线了新活动，她负责一个促进活跃度的运营板块，要通过移动端推送调起用户参与热度。但在配置期间，新上线的后台缺少产品侧给到的具体使用说明，杨欣找不到负责对接的研发，她自己摸索着弄了个七七八八，推送测试版本也没人提出异议。然而活动正式发出后，客服部门却收到了很多用户反馈信息，说活动页面露出了乱码。杨欣虽然在得知此事的第一时间进行推送召回，但已发出的百万量级失误信息，仍构成了产品事故。几经复盘，事故的责任被各方推了再推，最终只能归结到一线操作运营杨欣身上。好在事故影响面较小，但面向所有同事发送通报邮件，仍让杨欣感到憋屈。这是杨欣做运营的第二年，她不禁想到刚入职时，一位前辈曾戏称产品经理负责生孩子，运营负责养孩子，所以产品永远是亲妈，作为后妈的运营常常是“背锅侠”。运营实习生一元也背上了她踏入职场的第一个锅。项目组周会上，领导问及产品出现的一个问题，研发说都是按照产品经理提出的需求做的，言下之意是问题与他无关。而产品经理听到这里，轻描淡写地说产品设计的也没错，是运营实习生操作有误。几句话的功夫，一元就成了百口莫辩的背锅人。“其实在座很多人都知道产品也是有问题的。产品做得不好，运营怎么操作都是错的。” 一元虽感到委屈，但技术、产品、运营高密度配合下的工作问题，很难说清责任究竟在哪方。就一元的观察来看，运营是互联网中入行门槛最低的岗位。研发要有高度专业的编程技术，产品经理也大多具有技术背景，即便不懂编程，也要精通交互设计或者用户心理学等。只有运营这个岗位，不管从业者学的什么专业，只要跟所招聘的产品有稍微搭边一点的经历，都可以上手来做。一元就读于南方某师范大学，因为对内容和新媒体较为了解，没费什么力气便进入了北京的一家互联网大厂做内容运营实习生。一元加入的项目组刚成立不久，前端App还没正式上线并不需要运营，她的日常工作主要是配合产品经理，做后台内容的配置上传与优化。“大多时候看不到自己在整个产品里面的价值，最多可能就提高一下上传效率，优化一下SOP（操作程序），但也没有那么明显。” 一元说组内人员的职能划分不够清晰，带她的mentor（导师）并不是运营，而是产品经理。“不过运营岗位是我一个进入互联网大厂比较好的机会。”运营给人的印象像是个打杂的，哪里需要哪里搬。这也导致了一个问题，由于专业背景不匹配，大多数基层运营对互联网行业并不十分了解，加上缺乏核心竞争技能，其在产品团队中的话语权和发挥空间都较为有限。这也是很多互联网产品团队的现状，即以技术为驱动力，以产品为主导，运营最多打个辅助。“很多时候都觉得无语，但是没有办法，产品的话语权就是比较大。比如产品层面的优化，领导们给的时间都很长，空间和资源也很多。但运营就是实际操作者，如果你做错了，他（领导）就会觉得为什么当时没有发现问题，没有及时反馈。” 一元说。“而且运营能接触到的资源也非常有限。比如产品的大周会，因为会议室容纳的人数有限，就要求运营部门派出代表参加，每次去的自然是领导和老同事，回来把会议内容做二次传达，很多信息到一线操作人那里都变形了。”杨欣表示组内搞不明白的事情，想去跟产品经理和研发请教，得到的也多是敷衍和推脱。“别人不搭理运营是常态，没遇到过都不算做过运营”。久而久之，运营们也练就了一身防甩锅的本领，有时甚至演变成了“条件反射式自卫”。晓华刚入职一家在线教育公司，与她以往就职过的互联网大厂不同，这家企业的确偏重运营，产品和技术的工作也要由运营主导来推进。即便如此，公司依旧处于草莽的发展阶段，日常工作用兵荒马乱来形容一点不为过。因为内部分工不明，晓华在一次配置关键词时失误，导致数据口径出了错，不仅自己白做了工，还影响到了其他团队。产品经理很快拉了群，想要寻找问题的根源，平日里性格耿直的晓华见此，二话没说便出面承认了错误，态度也十分诚恳。
晓华的运营主管在群里旁观了一段时间后，约她出去谈话，以委婉但清晰的方式表达了对她接受责任的行为的不赞成态度。主管指出，在跨部门协作中，晓华代表的不仅是个人，还代表着整个运营团队。即使犯了错误，也不能认错，否则产品和技术团队会找到机会将责任推给运营团队。主管问道：“勇于承认错误不是基本的道德素质吗？”尽管晓华在职场上已经有两年多的经验，但她仍然无法做到灵活适应的运营人员的特质。
互联网行业中的“卷”被普遍认为是内卷的代名词，而运营人员可能是互联网职业群体中最典型的内卷人员。近年来，头部大厂疯狂扩招，其中超过一半的需求是运营人员，可以说运营人员占据了互联网从业人员的大部分。如果你在搜索引擎中分别搜索“互联网运营招聘”、“产品经理招聘”和“程序员招聘”，你会发现百度展示的招聘信息数量为运营（2194条）、产品经理（59条）和程序员（377条）。这还不包括市场、设计、商务和行政等其他互联网职能部门的人数。可以说，在产品团队中，运营人员的比例高达80%。
然而，从互联网高级领导层中出来的管理者中，运营背景的管理者比例却大大降低，甚至低于产品和技术背景的管理者。这意味着运营人员在晋升和职业发展方面面临着巨大的内部竞争，内卷只是一个简单的概率问题。杨欣最初进入互联网行业时从事内容质量运营工作。在一个日活用户不到80万的产品上，内容质量运营团队竟有近20人。杨欣明显感觉到团队人数众多，但项目却很少。她的工作最初更像是一个内容审核人员，每天负责审核产品社区内容。需要审核的内容主要是图文和视频，以队列的形式呈现在运营后台。被打上优质标签的内容会被加权推荐给用户，而低俗违规的内容则会受到惩罚甚至被封禁。杨欣说：“这样的工作简单而机械，没有多少技术含量。也有一些涉及运营策略分析的项目，但都由经验丰富的老同事负责。虽然可以参与老同事的项目，但并不保证能参与到核心环节中，能学到多少也完全取决于运气。”杨欣曾目睹过老同事之间的竞争，一位能力和进取心很强的同事为了取代另一位更资深的运营人员，明里暗里争夺资源和话语权，最后他们原本不错的关系也破裂了。像杨欣这样的新人只有“熬过去”老同事，才有机会接手重要项目。然而，运营人员的“青春”比想象中短得多。
年轻人通过较低的门槛进入大厂从事运营工作看似是一条捷径，但从职业发展的角度来看，如果一个执行层的运营人员在进入行业三年内没有得到晋升，实际上等同于走下坡路。互联网大厂的管理结构不断趋于扁平化，运营职级从“运营（高级）专员”到“运营（高级）经理”再到“运营总监”。与庞大的基层运营人员相比，能晋升到管理岗位的机会非常少。“影响晋升的因素也很多。说实话，基层运营的工作很多时候无法量化，彼此之间的差距并不是很大，数据的好坏也不一定代表运营能力的高低。直属上级的认可更加重要。”潘克在北京的一家大厂做了三年运营工作，他是团队中最出色的一名一线运营人员，也是同事们眼中的资深运营人员。然而在晋升问题上，他始终缺乏运气。原因之一是管理岗位的数量太少，即使有岗位空缺，公司更倾向于外部招聘人才；第二个原因是他的直属上级经常更换，原本非常看重他的领导没过多久就调职了。他周围的同事情况类似，一部分转行去做市场和产品，另一部分则跳槽到小公司。
人们常说35岁对于互联网从业者来说是一个关键时期，而对于运营人员来说，更是如此。“晋升为管理层是35岁甚至是30岁（对于运营人员）的唯一出路，因为这不仅涉及个人的职业规划，还承受着整个行业的压力。”潘克说没有30多岁的人还做运营专员，“即使你想做，公司也不会允许，性价比太低了”。在跳槽时，运营人员的内卷现象同样严重。在行业中混迹久了，人们会发现不同类型的运营工作之间存在着一种“鄙视链”，尽管这种鄙视没有被明确地表达出来，但遍布于互联网职场论坛的各个角落。“只有交易而不是内容的公司才知道真正厉害的运营在做什么”、“推荐去离钱更近的业务”、“新媒体运营没有什么价值”......在脉脉上搜索运营关键词，你会看到各种求助帖子，比较不同领域运营的职业发展。而讨论区则变成了各类运营人员的比武场。
从这些不同的观点中，我们可以感受到运营行业的鄙视链基本上取决于产品类型、公司的核心业务线以及项目级别等因素。在淘宝、滴滴、美团等以交易为主的产品中，与核心业务最接近的电商和用户增长运营部门拥有更大的主动权；从整体上看，产品运营优于热点、用户、活动等内容类运营；而新媒体运营被默认为行业中最边缘化的职业。
不同工种虽然都被称为运营，但它们之间存在着一道坚实的壁垒。除了应届生，每个垂直运营赛道都希望招聘具有该领域积累的人才，这增加了运营人员的转型难度。
无论运营群体面临着怎样的内外部生存环境，“出路”都可以说是互联网行业的一个横切面。在中国互联网行业诞生之初，是不存在“运营”这样一个职业的。如果追溯运营的原型，可能是21世纪初的网络编辑和社区BBS管理员，那时产品与运营并未被独立区分，在很多招聘信息中它们被统称为“策划”。直至2010年前后，移动互联网的发展带动了国内网民数量的激增，仅2009至2013年五年间，互联网用户体量便从3.8亿升至6.2亿，包括微博、知乎、微信在内的一众移动端产品进入大众的视线。此时策划的工作内容已不足以满足互联网的需求，行业需要的是具有产品设计能力、可以与研发人员密切沟通、并协同产品迭代更新的产品经理；与此同时，能洞察广大用户需求、组织线上活动、且持续维护平台活跃氛围的运营，也成为了一个独立职业，并造就了第一批优秀的运营人。芳函便是在这个时期，由传统行业的市场部门转型做互联网运营的。因为她已在原工作领域积累了一定的经验和资源，加之此时互联网的求贤若渴，芳函的起点便是运营经理。“我不是一个小白，而是从传统行业里一路打拼下来的，但仍觉得（来互联网行业后）一下就坐上高铁了。” 无论是芳函所在平台的规模，还是可使用的资源，都让当时的她感到十分刺激，也庆幸自己做了这个大胆的决定。芳函的个性比较外向，非常喜欢和别人打交道，且颇具冒险精神。在她搭上了互联网快车后，运营经理这个不低的职位，赋予了她更多的创新机会与更大的决策空间，芳函也很快证明了自己的价值，用一个月的时间完成了常规下半年的任务指标，并在几年后跳槽到互联网最顶尖的大厂，任职运营专家。自2013年以来，中国互联网步入裂变增长期。今日头条、抖音、快手、拼多多等一系列赫赫有名的巨头公司相继创立，而阿里、腾讯、京东等老牌巨头的体量也更加惊人，国内互联网用户总量也突破了10亿大关。随着越来越多国内互联网巨头的诞生，对运营人员的需求也大幅增加。虽然国外互联网行业的起源早于国内很多年，但并未设立运营岗位，相应的工作由市场和用户体验部门负责。而带有中国特色的运营，也为抖音和绝地求生等一众出海产品的成功贡献出巨大的能量。作为亲历者，芳函也见证了运营群体和业务在这期间的极速壮大。她所在的是一家运营驱动型的互联网大厂，2015年人均GMV产值已高达一个亿。从任何角度来看，这里的运营都是行业内最能打的，而少数优秀者甚至可以媲美一支军队。芳函最为自豪的一次战绩，是她一个人用一周时间，完成了一个高难项目从0到1的搭建与运营，项目交付时的日均GMV突破200万，最好的一天销售额直接过亿，占产品所有品类的近40%。“当然也是借助了平台的力量，用到了公司产品底层的数据，匹配相应的技术手段，加上我自己设计的规则和玩法，让大量的用户在短时间内快速地参与进来。”芳函将这个项目经历定义为她人生中的高光时刻，也让她深刻地感受到了运营的魅力，“将各方资源协调好，运营一个人真的能抵一个军队”。随着越来越多年轻人涌入互联网运营岗位，芳函在与之接触的过程中，也感受到了他们的迷茫、困境，以及焦虑。有的人是性格和成长背景使然，注定不适合做运营，几番挣扎后选择离去；也有人勤勤恳恳做了近五年，没有显著成就却也找不到更好的出路，从而徘徊不前。但在芳函看来，与日俱增的运营大军中，更多人缺乏的是统观行业上下游的运营思维高度，以及跳出具体岗位外，对这个职业的想象力。或是埋头于日常运营工作的琐碎，或是钻营于内外部复杂的人际关系，加上产品经理和研发文化大行其道，很多一线运营都做着可视度有限的事情，一方面觉得在996/007的工作节奏中做了很多事，但另一方面却又觉得这些事没有价值，自己没有成长。久而久之，他们成为了困在笼中的小老鼠，停不下来地焦虑奔跑。那么运营高手应该是什么样子呢？“顶尖的运营说白了就是一家公司的CEO。”运营专家秦东如此描述，他任职于一家势头正好的互联网大厂，与芳函的职业发展路径相似，他也是由市场行业转型的运营人。不同的是，秦东转型的时期是2015年前后，彼时互联网运营缺口呈几何级增长，他所在的市场部门被公司战略性优化，所有人被迫转做运营。“从非常简单的Excel表格和反馈信息开始做起，后来慢慢过渡去做了偏销售类的运营，一步步走过来还挺坎坷的。” 秦东入行到现在换过四五家公司，从初创公司到中小企业，再到几家互联网大厂，他深刻地感受过不同公司对运营职位的差异化定位。“有的公司从组织架构上面就非常重视运营，也希望运营能极大地调动公司内部的资源，去推成一些重要的项目。而有一些公司，他对运营的期待就是定期生产出标准的内容、做些活动、维护促活核心用户，这类架构给运营的空间就非常有限。”
在年轻人眼中，互联网大厂的运营岗位难以达到顶级水平
虽然阿里巴巴、腾讯等老牌互联网大厂拥有完善的管理制度和成熟的运营文化，但对于刚入行的运营新人来说，它们的招聘门槛仍然很高。与此同时，近年兴起的互联网独角兽公司，它们的基因主要是产品和技术，运营部门多处于初级阶段，新人的准入门槛并不高，但要在这样的公司生存并非易事。大厂确实适合提升运营技能，但在这个人才云集的地方，每一步都格外艰难，遇到的瓶颈也更加严峻。
芳函选择离开大厂，她对自己的职业前景有清晰认识
芳函在大厂工作多年后决定离开，她自嘲地说，自己选择这个职业是出于虚荣心的驱使。尽管在头部互联网公司担任的职位和薪资都不低，但她清楚地知道这将是一个长期甚至永久的晋升瓶颈。在大厂，她永远无法成为CEO。她以大厂为跳板，先后担任了两家公司的高层，最高曾担任一家全球性集团子公司的CEO，下属团队接近500人。她坦然承认，新公司给她的薪酬待遇是大厂的五倍，她也是被金钱所吸引。挖人的企业也从她身上获得了回报。凭借她在运营和管理方面十多年的经验，她在新公司的第一个月就将线上平台的流水增加了18倍。无数次实战经历让她对在互联网大厂的经历充满感激，每一次的硬仗都塑造了她成为一名优秀运营人的能力。但是，芳函的职业发展路径可能并不具有普遍性。真正能成为CEO的运营人非常稀少，而更多是依靠管理能力而不是专业能力。观察国内外知名的互联网企业，不论是哪个行业或者是什么类型的公司，创始人大多是产品经理或技术研发出身。尽管互联网行业早已过了“人人都是产品经理”的时代，研发人员的光环也逐渐淡去，但是运营人的传奇却始终不多见。这令人感到困惑，运营岗位真的能创造传奇吗？秦东认为，“不难理解，任何行业的产品都非常重要，包括制造业、化工业、食品行业等。最初的创始人通常都是产品经理。只有这些产品经理将商业模式发挥到极致，才会逐渐形成运营和服务。”秦东认为，互联网经历了以产品为王、渠道为王等阶段之后，只有各方规模相当，才会迎来运营为王的时代。然而，对产品的理解能力始终是决定大多数运营人员上限的关键因素。“还是缺乏核心竞争力。”
运营岗位的最大弊端是缺乏可迁移的方法论
虽然有很多精通各个领域的全能型运营人才，也有专注于某个领域的专家，但运营是一种流动性很强的工作。多年的方法论积累虽然具有可迁移性，但它也会受到用户习惯、新兴事物和行业发展的影响，变得不再适用。因此，许多业内人士认为“运营没有固定的方法论，不能停下来，必须一直前进。”然而，没有人能够永远奔跑下去。当事业发展到巅峰时，芳函选择了英勇退下，卸任CEO职位。她做出这个选择有很多原因，生活上她迎来了第二个孩子，家庭需要她放慢脚步；职业上，她的前半生都在拼命工作，已经看过了高处的风景，也想换一种生活方式。“估值达到10亿对于集团子公司来说是一种交代，也是对自己的交代。但要创造万亿的价值，我确实做不到。”运营专家秦东快30岁了，他也常常感到焦虑。与其他焦虑和迷茫的运营人不同，秦东知道自己想要的是什么。“从我工作的第一天起，我就为创业做准备。我积累人脉资源，学习行业知识，并帮助朋友做一些项目，都是为了为创业做实验和铺垫。”对于秦东来说，按部就班地走下去，他的职业生涯可能会在P7/P8（相当于阿里管理岗位）的中层岗位结束，或者去一家小公司担任高层职位，像芳函一样成为CEO，这不仅仅需要实力，还需要机遇。“谁知道呢，充满不确定性的人生也挺有意思的。”
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