Costco的营销聚焦：价值链重组与中产市场
想必大家都已经了解了Costco的情况：8月27日，Costco在上海开业，由于人数过多，只开放了3个小时就不得不暂停营业。此后，社会、财经、营销、电商等各类媒体从不同角度对这一具有中国特色的有趣事件进行了评论。根据我的有限阅读，这些评论主要集中在中国大妈惊人的购买力以及Costco的各种零售战术上，超低价产品和会员制被大家奉为神话。然而，从营销的角度来看，Costco的成功并不仅仅源于低价产品和会员制这些战术，更重要的是它在营销战略和战术上都坚持“聚焦”的原则，这才是每个市场人值得学习的地方。否则，为什么Costco的效仿者和竞争对手这么多，却始终无人能望其项背呢？
下面，我将以“营销聚焦”为核心，分析Costco的营销战略以及其4P战术是如何配合落地的。
营销 4P 聚焦价格
早在1960年，杰罗姆·麦卡锡提出了著名的营销4P理论，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和推广（Promotion）的营销要素组合。虽然后来的营销理论有所创新，但基本没有摆脱这个框架。最强的营销组合当然是四个要素都做到极致，但这样做会导致企业成本上升，从而产生高价，失去部分消费者。实际市场中，消费者只希望在自己能力范围内买到最划算的商品。这意味着企业和目标消费者必须就“消费者成本问题”（即消费者的购买能力）达成共识，才能成功交易。比如，当消费者只能用35元买到一整只烤鸡时，企业在认可这一点的基础上，通过产品、价格、渠道和推广的组合来实现交易。而Costco则是基于消费者对价格敏感的需求，通过提供更大规格的产品和量贩式的销售来降低产品价格，满足消费者的关键需求。同时，Costco通过选择不太便利的地理位置来降低渠道成本，不花费在媒体广告上来降低推广成本。这就是Costco的“价格聚焦”，以1498元一瓶的茅台酒和不到14万的Prada手提包等竞争对手无法做到的“低价”吸引和留住消费者，并让消费者成为其“低价”的传播者。为什么很多企业也走低价路线，但Costco的“低价产品”却成为吸引消费者、传播的焦点？因为Costco足够聚焦。Costco聚焦在“低价”层面，做到了极致。零售是什么？面对终端消费者的商品售出，终端消费者众多，意味着零售网点也众多。这使得零售行业竞争非常激烈，通常是价格战。如果你今天降价一块钱，抢走了消费者；明天我再降两块钱，消费者又回来了。零售中的价格战实际上是一种成本战，而成本战是建立在消费者可以直接比较两者价格的基础上的，比如邻近的两家社区便利店。但现在消费者面临的零售选择比以往更多，线上线下都有，消费者比较的成本急剧上升，不仅考验搜索能力，也考验数学能力。因此，在这样的环境下，你的价格只降低一点点，产品只比别人好一点点是没有用的，这点优势会被无数信息噪音所掩盖，根本无法被消费者感知。必须把所有的优势集中到一点上，帮助消费者聚焦信息，让消费者感知你的优势。对于Costco而言，低价就是能够被消费者聚焦感知的优势。产品、价格、渠道、推广，任何一个环节的优势放大到行业第一，都可以在市场中分一杯羹。比如，苹果手机以产品能力达到极致，打破了渠道的限制，不需要大量明星广告，果粉们愿意花高价通过代购购买。小米手机以价格，OV以渠道和推广等方面具备这样的能力。当然，如果你占据了行业制胜的关键因素，那么恭喜你。但这并不意味着其他人完全没有机会。因为总会有你无法覆盖到的地方，这就是细分市场的机会。
细分市场，聚焦中产阶级
尽管我在整个市场上无法与你竞争，但是我可以通过优势的组合在局部市场上击败你。Costco在拥有50000个SKU的情况下无法击败沃尔玛，所以它选择在5000个SKU上聚焦并超过沃尔玛。这就是聚焦细分市场的意义，无论古今中外，都有很多成功的例子。例如，《田忌赛马》讲述的就是如何利用自己的长处对付对手的短处，从而在竞技中取得胜利的故事。大卫·李嘉图在其代表作《政治经济学及赋税原理》中提出的“比较优势理论”也包含了这个观点，市场竞争中的每个个体都有自己的优势和劣势，最好的竞争方式和结果不是“既要又要”，而是“两优相权取其重，两劣相衡取其轻”，从而达到市场效率最优的结果。
让我们以一个类比来说明这个问题。假设我和我的朋友A都有8个小时的时间。我可以用这段时间写一篇文章，而A可以写一段代码。这是我们的竞争方式。
第一种极端的利用方式是，我写两篇文章，A写两段代码。这意味着我们各自发挥了自己的优势，并且没有硬碰硬地与对方竞争。
第二种方式是，我写四篇文章，A写四段代码。同样地，我们都专注于自己擅长的领域，并且尽可能地提高效率。
中产阶级的特点是手头有一些钱，但又不敢随意花费。他们渴望向上攀升，同时也担心下滑。他们的时间有限，但总能挤出一些时间来进行消费。中产阶级的理想消费是“低价不低质，甚至是低价高体验”。
Costco这个例子可以帮助我们更好地理解。Costco是一个量贩式的超市，专门为中产阶级准备。中产阶级会选择囤积自己常用的品牌产品，这是有意识、有计划的行为。这与下沉市场中盲目购买低价或免费产品的行为不同。
Costco的位置可能不是很方便，但对于有车的中产阶级来说并不是问题。停车成为了中产阶级独有的“甜蜜烦恼”。虽然可以打车，但这会增加麻烦，并且需要考虑车费和节省的差价。
此外，Costco为中产阶级提供了一些便宜的奢侈品，比如Prada和爱马仕包包。中产阶级需要支付会员费才能进入Costco购物，这个制度是为了更好地服务中产阶级。
为什么Costco选择在上海开设第一家店呢？因为上海是中产阶级定位最好的试金石。Costco希望随着中产阶级的崛起而扩张。门店扩张过快会导致供应链跟不上，购物体验下降，消费者的口碑也会受到影响。因此，Costco选择谨慎扩张，以适应消费者的需求。
价值链重组，让服务收费
除了提供超低价的产品，Costco最受人称赞的是其会员制度。会员费只占总收入的2.2%，但贡献了70%的营业利润。那么，为什么会员制度如此重要呢？
在我看来，Costco的会员制度实质上是对零售价值链的重新组合，改变了以往的零售赚差价模式，转向了信息服务收费。过去的零售模式是基于“渠道+产品”的模式，利润来自于渠道的成本和终端售价之间的差价。
而Costco的会员制度将信息纳入其中，形成了“渠道+产品+信息”的完整价值链，为消费者提供全面的购物体验。Costco提供了全球最适合中产阶级的优质产品，并以最低的价格销售。这使得Costco充当了中产阶级的全球购物顾问的角色。
可以说，Costco整合了消费决策和购买过程中所需的全部内容：商品、购物环境和信息。通过提供信息服务的价值，Costco为消费者创造了更好的购物体验，开创了自己的蓝海竞争。
在竞争中，我们不能一味地跟随对手的步伐，而是要重新审视价值链的每一个环节，根据消费者真正的需求创造差异化的价值。只有这样，在同质化的竞争中，我们才能杀出一条属于自己的蓝海。
就像Costco一样，它放弃了产品差价竞争，转而向服务收费。通过改变成本和价值结构的竞争方式，显然比简单的价格竞争更高效。在“收入=流量×转化率×客单价×复购率”公式下，可以清楚地看出会员制对于收益的好处。有门槛需购买的会员卡，通过用户沉没成本，保证了用户必定会来消费，从而保证了基本客流。
超低价的产品既可以吸引流量和直接转化消费者，也可以维持老客户。要知道开发一个新客户的成本可是维护一个老客户成本的20倍。当然，客单价可以通过量贩式的产品以及其他高价服务来保证。虽然Costco的商品便宜，但由于商品都是超大包装，且有珠宝、奢侈品以及像是汽车维修、眼科诊所等服务品类来提高整体客单价，所以，Costco的客单价实际上并不低。要知道，Costco的客单价是沃尔玛的两倍。
最后总结一下看到一家成功的企业，拆解、学习他们成功的技巧固然可以，但是这种学习绝不应该是一种流于表面的机械性复刻。一来是因为绝对复刻带来的是红海竞争，你要在相同的维度上做到超出原有体验十倍甚至百倍的程度，才有可能抢夺其原有的消费者。二来是学不到成功的关键导致错失了时间机会，在其他维度上也丧失了竞争的优势。Costco的低价也好，会员也罢，终归是战术层面的内容；而其战略核心则是围绕细分的中产阶层来设计、提供一整套的服务价值。营销战略指导营销战术，营销战术服务于营销战略，在学习别人战术的时候，一定要思考是否和自己的营销战略配套，是否有可能反过来拖垮自己。
在同质化竞争激烈的当下，最重要的依旧是走出一条差异化的道路。在这一点上，Costco给出了很好的示范效应，即在围绕某一细分市场的系列需求，重新审视价值链，结合自己的优势来改变、重组价值链，从而与目标消费者进行差异化价值交换。
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