让顾客在愉快的体验中不知不觉地花钱，这是「客户价值主张」的最高境界。

京东是如何形成“多快好省”的客户价值主张的呢？有一天清早，京东的刘强东为品牌部想不出好的客户价值主张而烦恼。他习惯性地在公司总部巡查，看到一个女员工因为迟到而慌慌张张地冲进了办公大楼。刘强东很生气地上前问道：“你怎么回事，像个什么样子？”这个女员工看到刘强东生气了，怯生生地说：“我把钱放在胸衣里，在拥挤的地铁里被一个帅哥偷走了，我去报案了。”刘强东很纳闷：“这么敏感的地方你就没察觉到？”女员工红着脸回答：“谁能想到他是摸钱呢？”刘强东恍然大悟，郑重地说：“一切不以情感触发为目的的「客户价值主张」都是耍流氓。”他通知所有高管开会。体验是让顾客能够顺利接收到我们为他们创造价值的每个关键环节。而更重要的是：“不是付出就一定有好的回馈，体验是需要设计的。”所有的设计不仅要符合目标客户的实际场景，还不能脱离公司提出的价值主张。只有这样才能打造出让顾客铭记于心的产品体验。因此，一切不以情感触发为目的的「客户价值主张」都是耍流氓。让顾客在愉快的体验中不知不觉地花钱，才是「客户价值主张」的最高境界。

什么是价值主张？价值主张源自英文词组“Value proposition”。顾客价值主张是指企业从顾客的角度思考，提供产品或服务，使顾客在互动关系中获得超值利益，即为找到顾客愿意选择我们而不是其他竞争对手的理由。简而言之，价值主张就是“你给顾客的购买理由”。一个好的价值主张应具备以下条件：1.与众不同，但必须是有意义的；2.针对早期使用者，而不是一开始就面向主流顾客，因为也许产品还没有准备好迎接主流顾客；3.聚焦于顾客利益。弗里德曼政策学院教授Dan Maxwell建议一个好的顾客价值主张，应包含：顾客想要的结果+具体的时间+正面处理产品的疑虑。其中一个经典范例就是达美乐披萨店的口号：“新鲜热披萨30分钟送到府，逾时免费”。有人将“Value proposition”翻译成“价值定位”，但实际上“价值主张”和“价值定位”是有区别的。

首先来看价值定位。价值定位是客户对我们的一个定位，即客户认为我们对他们有什么样的价值。也就是说，当客户需要我们时，他们会记住我们。所以，价值定位是客户会不会记住我们、会不会需要我们的根本原因。根据统计数据显示，消费者每天会接触1500-2000个广告信息。在互联网知识泛滥的情况下，客户每天接触到的信息非常多，他们只会记住那些对他们来说定位很清晰、而且认为有价值的产品。大多数产品一周或两周之后，可能就被客户忘记了，或者被一些价值定位更好的产品取代了。

价值主张是在价值定位的基础上多了一个主动的行为。价值主张是产品方主动提出来的，即我们认为客户应该如何定位我们。价值主张围绕着我们的产品和解决方案展开，应该在产品和解决方案的开发和设计之前就明确提出。想象一下，如果我们的开发团队、售前售后和销售团队都不清楚产品和解决方案能给客户带来什么样的价值，没有一个准确的主张，那怎么能期望客户按照我们的预设去定位我们的价值呢？因此，在产品和解决方案设计之前，我们要明确地提出我们的价值主张，并将其传达给整个团队，统一认识后，在与客户沟通的过程中共同去强化这样一个价值主张在客户心中的定位。也就是说，我们要让客户产生我们所希望的价值定位，这就是价值主张所要做的事情。

价值主张本身与客户关系有关。我们的产品都会有细分的精选客户群，我们要在这个客户群中维护客户关系，让客户认识我们、了解我们，甚至将他们转化为能够重复购买、反复交易、产生转介绍的客户。价值主张能够帮助我们管理客户关系，而客户关系是企业生存的根本。因此，要求整个公司的开发、设计、销售和服务团队都关注价值主张，并在产品设计定位时就明确设计和体现出来，并在后续不断优化，使其简单易传播。现在非常容易验证，只要准备好相关数据、案例和论证等。如果我们定位的客户群有产品需求，同时产品和解决方案的价值主张正好符合客户的价值定位，那么这个产品和解决方案无疑会有很好的经济回报。

价值主张和客户满意度的关系

价值主张与交互过程中的满足需求密切相关。例如，一个针对大学毕业生的产品的价值主张可能是：这是一个简单实用、价格非常便宜、性价比非常好的产品。然而，如果在交互过程中没有给予客户一个性能强大的定位，并且之前传递的价值主张让客户对产品产生了错误的期望值，即认为产品不仅便宜，而且功能也非常强大，那么即使产品已经做到了最好，客户也会感到不满意。因此，客户的满意度与其期望值息息相关：超越期望值则满意，低于期望值则不满意。而客户的期望值可以通过价值主张来管理，价值主张所表达的就是企业希望客户期望的，没有价值主张的则是企业不希望客户期望的。

客户需求的重要性

根据最新的神经科学研究指出，绝大多数的购买决策是在极短的时间内完成的。因此，在新经济环境中，特别是在网络经济时代，客户的决策面临更大的阻力，企业以自我为中心的传统观念也面临严峻的挑战。成功的企业往往是那些以客户为中心进行商业思维，认识到客户的核心需求，并以新的商业模式来满足这种需求的企业。客户不是仅仅想要购买一个直径五毫米的钻孔机，而是想要一个能够满足他们需求的解决方案。客户需要的不仅仅是产品或服务本身，更多的是这些产品或服务所带来的价值。因此，我们需要了解客户的需求，挖掘出客户的独特价值主张。

洞察需求本质，回归客户价值主张

许多企业在做生意时往往没有根据客户的需求，而是凭借个人和他人的经验来决策。然而，如果不明白客户需要什么，企业如何能够提供价值？如何能够做好生意？任何企业的成功都是源于对客户需求的深刻理解，而这种理解需要把握商业本质。没有把握住客户的需求，即使是规模庞大的企业也会遇到困难。例如，可口可乐公司曾因为对顾客需求的不了解而发生了换口味风波，迫于巨大的公众压力，不得不恢复老可乐的生产。为了洞察需求本质，我们需要深入挖掘客户的隐性需求。客户的隐性需求主要分为四种：无法清晰表述的需求、无法公开表达的需求、竞争对手尚未知悉的需求以及尚未被满足或实现的需求。

挖掘隐藏需求，回归客户价值主张

挖掘隐藏需求的最终目的是提出独特的客户价值主张，只有独特的价值主张才能接近需求的本质。由于客户的需求是隐性的，所以它们往往被隐藏起来，就像宝藏一样沉在海底，等待着智慧的人们来发现。正如管理大师德鲁克所说：“企业的目的不在自身，必须存在于企业本身之外，必须存在于社会之中，这就是造就顾客；顾客决定了企业是什么，决定企业生产什么，决定企业是否能够取得好的业绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的功能就是通过提供产品和服务，激发顾客的需求。”因此，我们需要挖掘客户的需求，提出独特的客户价值主张，这才是创造客户价值的关键。

我们曾经提到，客户的需求通常被隐藏起来，甚至客户自己也无法清晰地表达出来。这些未被满足或实现的需求正是我们需要挖掘的。比如，Facebook的起源就是一个挖掘客户隐藏需求的过程。在2004年之前，哈佛大学没有像其他学校那样提供带有学生照片和基本信息的花名册。扎克伯格发现，学校同学之间的信息不够公开化，这直接影响了学生之间的沟通和交流。因此，他想为学校建立一个网络版的花名册。在某个夜晚，扎克伯格入侵了学校电脑的数据库，获取了里面存储的学生照片。他将这些照片放在自己设计的网站上。这些照片很快就被点击了超过2.2万次。校方对他的行为非常不满，给了他一个“留校察看”的处分。但是，扎克伯格内心里一直认为自己没有错。他认为这些信息应该是公开的，符合校友们的内心需求。不久之后，扎克伯格与他的两个室友莫斯科维茨和休斯一同创建了Facebook网站，将其定位为哈佛校友的联系平台。一经推出，立刻在哈佛校园横扫。一个月后，超过半数的哈佛本科生成为了注册用户。两个月后，Facebook的影响力已经遍及所有常春藤联盟学校和其他一些学校。到2004年底，Facebook的注册人数已经突破了100万。

关于如何创造独特的客户价值，我们需要建立一个独特的顾客价值主张，以满足顾客心中的功能性、情感性或社交性的待完成工作。如果面对不同的客群，我们需要提供不同的价值主张。以共享房屋平台Airbnb为例，对于房客的价值主张是“预订独一无二的房源，像当地人一样体验城市”（情感性），对于房东的价值主张是“赚取额外收入来支付自己的日常爱好和需求”（功能性）。成功的商品或服务经历了几次转折。现在呈现在消费者面前的样貌与最初的设计大不相同。例如，Facebook的前身是Facemash，最初只在校园内使用，让人们在网上选择最火辣的照片。而现在，Facebook专注于社交活动分享的软件。又如，Instagram的前身是Burbn，结合了地理位置服务Foursquare和社交游戏的应用程序。但是，发现用户始终没有增加。因此，他们选择改良最常使用的照片分享功能，打造了现在的Instagram。这表明，重要的不是我们能否推出一个完美的商品，而是我们能否准确把握顾客心中的待完成工作，快速从市场中获取经验并进行转折。然而，转折的点和方向如何决定，首先要识别顾客心中的待完成工作和顾客期望的价值主张是否符合预期。

每个客群都应该有一张属于该客群的客户剧本。我们都希望自己的商品和服务适用于大众市场或感兴趣的人群。但是，这样的描述存在很大风险。因为当顾客的面貌描述越不清晰，资源投入就越分散，不利于我们商品或服务的开发。更进一步地说，每个客群都应该有一张属于该客群的客户剧本。传统的客群定义通常根据年龄、收入和居住区域进行划分。而破坏式创新大师克里斯汀生主张从顾客心中的待完成工作出发，顾客是“雇用”商品和服务来完成心中的待完成工作，而不是需要商品本身。换句话说，我们不是真正需要一台手机，而是“雇用”手机来帮助我们随时与外界沟通。从这个观点来看，整个市场会发生很大的变化。例如，在任天堂的体感游戏机Wii发布之前，许多人认为电视游乐器是年轻人的专利。但是Wii容易上手，使得玩游戏不再局限于通关升级，而是一种全身参与的活动。使用者的年龄跨度从青少年扩展到小孩和老年人。因此，顾客开始“雇用”Wii来增加身体活动的乐趣并促进亲子关系。

要挖掘出客户的独特价值主张，我们必须结合客户的隐性需求进行思考。只有从需求的根源出发，才能找到客户满意的价值主张。下图显示的是与隐性需求相对应的价值主张。客户期望我们提供的价值主张是他们期望的。而客户没有公开提出的隐藏需求，则是我们要提出的隐藏价值主张。这些隐藏需求是客户感到痛苦但无法表达的，或者是他们不知道如何解决、等待我们去挖掘和创造的需求。

（2）挖掘客户需求

为了满足客户需求，我们需要深入研究行业，并从中探寻客户的原生态需求。我们要挖掘客户的痛点，发现新的需求或者未被满足的需求，找到空白市场。客户需求是客户真正想要的，而我们往往会出现主观臆断，以为客户需要某种产品，但事实却并非如此。因此，我们需要对客户有一个全面透彻的理解。

为了清晰全面地挖掘到客户的需求，我们可以使用客户需求分析鱼骨图这个工具。这个工具可以帮助我们梳理思考逻辑，逐层分析客户需求。在分析客户需求时，我们可以将其分为以下几个层次：

1. 基本需求：即行业中任何企业都能够满足的产品和服务的基本价值。

2. 期望需求：客户希望我们能够提供的产品或服务。

3. 隐藏需求：客户隐藏的需求，主要包括四类：客户无法清晰表达的需求、客户无法公开表达的需求、竞争对手尚未知悉的客户需求、尚未满足或未被实现的客户需求。

4. 本源需求：也称为杀手级需求，是客户意想不到的，我们需要挖掘和创造的客户需求。

3、差异化是生存之道

在竞争激烈的市场中，差异化已经成为一个非常残酷的商业规则。差异化可以理解为企业独特的客户价值主张。我们可以从以下三个角度来看待差异化的客户价值主张：

1. 产品或服务本身的属性，包括价格、质量、可获得性、可选择性和功能。

2. 客户关系，包括服务和伙伴关系。

3. 企业形象，即品牌。

要实现令人信服的市场优势，并不一定意味着公司必须在某个差异化方面走向极端。在许多情况下，具备一个包含多种差异化特征的最佳组合会带来更大的市场优势。例如，沃尔沃的核心定位是“安全”，但它承诺给购买者的不仅仅是一辆安全的车，还包括其他利益，如良好的性能、优质的设计和环保性能等。

要进行差异化的客户价值主张，可以按照以下三个步骤来进行系统思考：

（1）搜索可能的差异化要素：了解企业当前采用的差异化、行业内其他企业采用的差异化、相关行业采用的差异化定位以及未来的差异化要素。

（2）评估差异化要素：综合评估选出的差异化要素，考虑差异化要素在市场上的吸引力、满足程度、企业自身能力以及进入壁垒等因素。

（3）绘制差异化定位系统图：确定企业在其他差异化要素上的水平，并与竞争对手进行对比，看是否形成了差异化。这个过程可以通过绘制定位系统图来完成。

根据定位系统图的形态，我们可以看出自身差异化的优劣。好的差异化战略具有明显的高点和起伏，与竞争对手的曲线明显不同，并且差异化的点能够被客户所感知和喜欢。定位系统图具有这些特点，表明差异化明显并有市场吸引力，差异化定位就完成了。

四、如家的核心价值主张

如果我们能够有效地组合一项或多项要素，以支持战略意图、解决客户核心诉求和痛点，并在竞争中脱颖而出，那么恭喜你，你的价值主张就是出众的！你的战略就是有效的！你的品牌就是有力量的！价值主张是战略、模式、营销和品牌的核心，在不同的目的下，它的表述可能有所不同。找到你的价值主张，并巧妙地传达出来，并通过价值创新实现它，自然会赢得消费者的青睐。

每一次创新都源自于痛苦，正是这种痛苦催生了新的想法、新的技术、新的产品和新的服务。季琦看到了众多商务人士出差旅行的痛苦，于是如家快捷酒店应运而生。

经济型酒店的价值分析图

雅高集团总部位于巴黎，成立于1967年，是欧洲最大的酒店集团之一。该集团在全球140个国家经营饭店业务，是欧洲饭店、餐饮行业的领导企业，也是世界最大的饭店和服务集团之一。雅高拥有约4000家饭店，覆盖经济型到豪华饭店的全系列服务，满足不同层次顾客的需求。他们形成了一个由不同档次饭店组成的群落，在欧洲饭店行业中占据绝对的领导地位。1974年，雅高推出了经济型酒店品牌宜必思。之后，他们收购了美居并开始在欧洲和非洲扩张。下图展示了雅高集团经济型酒店宜必思的价值曲线。

如家的客户需求定位

在2001年，携程网创始人季琦发现许多网友抱怨在携程网预订的宾馆价格过高。于是，他对携程网的订房情况进行了深入分析，并发现我国酒店行业存在一些问题：豪华酒店不够经济，经济型酒店不够卫生和实用。正是在这个背景下，季琦想到了利用携程网的销售网络和行业优势，整合一个新型的经济型连锁酒店。于是，如家快捷酒店应运而生。如家通过提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为来自世界各地的客人提供安心、便捷的旅行住宿服务，并传递简约生活的理念。如家发现了酒店行业中一个未被满足的空间。尽管表面上看酒店数量供过于求，但实际上，消费者总会有一种难以言表的痛苦。一方面，高档酒店舒适但不经济；另一方面，经济型酒店经济但不卫生。如家准确洞察到了消费者的这一潜在需求，并开始为酒店行业定下新的定位。

如家的差异化加减价值分析法

通过充分分析客户需求，如家采取了“有所为，有所不为，有所少为”的策略，推出了安心、便捷的旅行住宿服务。

• 有所为：如家发现客户最关心的是卫生和床的舒适度。因此，如家提供了二星级价格、三星级棉织品和四星级床的组合。此外，如家还提供贴心的商务休闲两用服务，如书刊阅读和宽带上网。为了方便商务人士和休闲游客在外出行，如家通常会选择在经贸和旅游发达的城市开设酒店。

• 有所不为：对于许多中小型企业商务人士和休闲游客来说，酒店内的休闲和娱乐设施是不必要的。

• 有所少为：大多数中小型企业商务人士和休闲游客并不重视酒店的门头、大堂和前台的豪华程度，因为这些只会增加他们的消费支出。而酒店在这方面的建设成本是相当高的。为了节约成本，达到商家与客户的双赢，如家在这方面力求经济简约。因此，如家的客户价值主张定为简捷、清晰的“一、二、三、四”：一星的墙，二星的堂，三星的房，四星的床。

如家成立至今，凭借敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势，迅速建立起了品牌、系统、技术和客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业酒店市场走向成熟和完善。

彩蛋：你的眼光在哪里，价值就在哪里

某知名日化公司引进了一条香皂包装生产线，但发现该生产线常常出现盒子里没有装入香皂的问题。他们不能将空盒子卖给顾客，于是请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后组建了一个科研攻关小组，综合运用机械、微电子、自动化和X射线探测等技术，投入了几十万的费用，成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过时，两旁的探测器会检测到，并驱动一只机械手将空盒子推走。

中国南方的一个乡镇企业也购买了同样的生产线，老板发现了同样的问题后非常生气，找了一个小工来解决问题。老板告诉小工：“你必须尽快解决这个问题，否则你就会被解雇！”小工很快想出了一个办法：他花了90块钱买了一个电扇，通过调整电扇与生产线的距离，让电扇的风恰好可以把空盒子吹走，而不会影响装有香皂的盒子。这个成本只有90块钱，同样解决了问题。

哈佛商学院市场营销学教授西奥多·莱维特曾警示他的学生：“顾客不是想买一个直径五毫米的钻孔机，而是想要一个五毫米的孔”。