家政服务市场模式探究
作者分享了对家政市场模式的探究，并希望我们能够一起思考。家政服务是一种到家服务，与在线上的履约服务和以SKU为中心的服务不同。由于家政服务的库存是人，所以库存限制对家政市场影响尤为严重。在这个以location为中心的家政市场中，互联网+家政公司应该如何抓住机遇呢？
模式标准化是基础
家政服务的线上线下融合过程中，模式标准化是初创家政公司互联网化的基础。模式标准化需要考虑两个基本因素：SKU的标准化和供需闭环。
1. SKU的标准化
58到家和支付宝-附近家政的预约界面使得用户下单更加方便。然而，这也存在一些问题，比如58到家的库存容易受到限制，调配难度较大；支付宝-附近家政的接单率难以保证。此外，非标准化的SKU会导致服务人员准时率低、收入不稳定、库存不可预期和管理成本较大的问题。
解决方案是在项目前期尽可能简化模式，甚至可以只提供一个SKU，比如每次固定4小时的日常保洁服务。这样做的优势是模式简单，用户易于理解和识别，同时服务人员的时间固定，容易安排班次，库存易于统计。通过解决这些问题，模式也更易于复制。然而，这样做也有劣势，比如放弃了临时性需求和其他服务工种的市场。
2. 供需闭环
以location为中心的家政服务有一个天然的劣势，就是受限于地理位置。一旦超出范围，服务人员的跑动成本就会过高，拒单率也会上升。在需求量不确定的市场下，供给有时会滞后，如果招聘了太多的服务人员而没有足够的订单，服务人员流失率会很高，同时管理成本也会增加。如果当前的库存直接挡住了用户的下单需求，平台很可能会失去前进的动力，整体规模也会停滞不前。
解决方案是为了减少短期的供需不平衡，建立排队机制。当超出范围或某个时间段库存不足时，用户可以进行排队预约。对于新注册用户，可以适当放宽库存，以避免用户下单后无人服务的情况。排队机制的优势是让用户了解当前的实时库存情况，如果排队的人足够多，说明自己的选择是正确的，这么多人支持就表示产品是可信赖的；如果排队的人很少，说明自己离正式获得使用权的那一刻非常接近。通过定期整理排队数据，可以很容易预估当前市场的需求量，从而配备相应的供给量。然而，排队机制的劣势是对于一些特殊订单可能存在困难，比如路途过远或达到库存极限。但是，需要确保的是钱需要立即退回用户账户，以避免用户的接单期望受到牺牲。
寻找超级会员
我们都知道，当前电商领域已经从卖方市场转向买方市场，从以商品为中心转向以用户为中心的时代。在家政服务领域中，市场正在从以用户为中心进化为以超级用户为中心，因为超级用户几乎贡献了80%的销售额。基于此，我们在服务产品设计中主要设计了日常保洁服务和星级保洁服务两款服务。星级服务是真正主推的产品，而日常保洁是星级服务的引流方式或对我们服务质量的试用。我们的目标客户是那些长期需要家政保洁服务的用户群体，通过一次或几次日常保洁来赢得用户的信任是整个平台需要努力做到的事情。
同时，真正使用了星级服务的用户其实就是真正需要去全方面呵护的“超级会员”。
建立和维护“超级会员”
1. 服务人员激励
服务人员看似只是提供了服务，但与普通电商的sku不同，我们的服务人员本身就是一种特殊的商品。在服务中，服务人员会和用户产生交集，并从订单之初就存在基础的信任。每一个服务人员就是平台对外展示的窗口，而如果把服务人员定义为销售人员，日常保洁到星级服务的转化率是可以预期的。因此，我们需要建立服务人员激励机制。
我们可以把员工激励措施分为两类：服务质量激励和销售激励。
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服务激励举例：
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每月全勤、无取消接单、无投诉，进行奖励；
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榜单排名：根据星级客户数、好评数、订单数、收入和服务时长进行排名。
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销售激励举例：
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发展一个星级客户，进行奖励；
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邀请客户进行分享，进行奖励；
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邀请客户进行下单，进行奖励；
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邀请服务人员入职，进行奖励。
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2. 构建用户画像
为了更好地服务超级会员，我们需要构建用户画像。用户画像包括基本信息、位置信息、家庭情况、性格特点、RFM分析等等。在服务人员的订单信息中，我们会推送会员的基本信息和标签，以提示服务人员需要注意的事项，确保订单的另一头的用户能因此而感到满意。为了保护会员的隐私安全，会员信息仅在订单前1小时内可以查看，其他时间进行加密处理。
以下是会员管理界面的示意图，包括用户标签和定向推送功能：
小结
在这个未被瓜分完毕的市场，我们通过单商品模式圈定了目标用户，并通过服务人员本身的社交性与用户建立信任关系，培养成了我们的超级会员。以超级会员为基础，我们通过他们的分享和周边服务的需求，拓展了整体业务范围。以上是作者对家政市场模式的探索，尽管还存在不足之处，但我们欢迎提出批评和指正。
欢迎提出批评指正。
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