市场营销的关键绩效指标（KPI）是一个非常重要的主题。讨论KPI的话题一直存在，但实际上，营销人员往往对此避而不谈。他们总是困惑于如何评估品牌投入的效果，KPI是否应该与销售挂钩，CPM和曝光量是否是通用的评判标准，以及如何实现品效合一的指标等等。有很多关于KPI的文章，但很少有明确回答KPI到底是什么的。然而，无论是从营销本身的自证意义，还是从指导、评判和反思的意义上来看，确定一个明确、清晰、真实的KPI都非常重要。

然而，确定合理的KPI并不容易，原因在于以下几点：首先，多元化的市场活动难以归类，比如PR、广告投放、创意病毒、明星代言、社交媒体运营、大促推广等，这些活动应该用同一指标衡量还是各有各的尺度？其次，心智层面的影响难以界定，相对而言，价格调整更容易激发当期行为，而心智层面的影响难以直接观察和量化。最后，决策过程复杂且个体差异大，无法设立统一的影响力归因系数，还有调节回路和滞后效应的影响。然而，无论从营销本身的自证，还是从指导、评判和反思的意义上，一个明确、清晰、真实的指标都非常需要。

我们认为，一个合理的KPI需要具备以下三个要素：首先，具备方向指引性，能够指导工作的方向；其次，具备实操性和可衡量性，能够被具体操作和衡量；最后，和业务结果（企业经营指标）强挂钩，与企业的经营目标紧密相关。只有同时满足这三个要素，KPI才具有实际的意义。这个意义不仅在于对工作是否成功的客观评判和反思，也代表了营销工作的价值量化。虽然不是所有企业的所有模块都适用，但应尽量覆盖主流的营销活动，并希望能够推动指标建立，不让模糊性掩盖市场工作的真正价值。

本文分为五个部分，包含了推导逻辑和实际应用。建议全文阅读，但也可以直接跳到第三部分看结论。

大原则

其实，市场部通常不是没有KPI，而是KPI太多。一方面，我们常常认为，一次市场活动能够达成很多维度的目标，这种心态有点自欺欺人。另一方面，不同的业务职责和视角对KPI的理解和期望也不一样。因此，为了获得真实客观的指标，我们需要打破表面的纷繁复杂，深入挖掘最核心的层面，即设定单一维度的指标。也就是确定唯一的指标，其他方面的效果即使达成，也只算是溢出和补充。唯一指标没有达成，就是没有达成效果。从逻辑思维的角度来看，我们需要挥动奥卡姆剃刀，将多余的因素剔除，只留下最简单的本质因素。只有这样，我们才能找到解决问题的最底层因素。

第二个原则是同时设定北极星指标和显性指标。北极星指标是战略相关的核心指标，一旦确定就像北极星一样指引团队向同一个方向前进。在市场营销领域，北极星指标与用户心智挂钩，因为营销的本质是影响用户的心智，满足他们的欲望和需求。然而，仅仅有北极星指标是不够的，因为心智指标往往难以测量和认同。因此，我们还需要设定显性指标，这些指标与企业的经营目标强相关，通过用户行为导致的结果作为反映心智变化的镜子。这样，我们就能够通过显性指标来可视化地衡量北极星指标的实现程度。

以上是我们认为最重要的两个原则。第三个原则是指标需要具备指导意义。一个好的指标不仅在于衡量尺度，更重要的是为整体市场工作提供战略视角和方向指导。

最后，指标追求真实、客观、可测，但并非绝对精确。有时候过于追求精确反而会狭隘我们的视角。

一些常见的误导指标

为了更好地理解前面部分的结论，我们先来讨论一些常见的误导指标，其中包括以CPM为代表的CP*家族指标。

很多传播活动通常会设定CPM指标来考核投入产出比，即每个人平均分担到的广告成本。然而，简单地采用CPM指标并将其视为核心关键指标是相当危险的做法。这可能导致浪费广告费用，因为只注重触达而不关注实际影响和效果，从而导致营销的肤浅和失败。同样，其他标尺如CPA、CPC和CPS也只是媒介购买和核验的指标，无法成为市场营销的关键指标。

ROICP家族可能无法说服人们，但ROI指标可以用于衡量有效果闭环的推广形式。然而，ROI指标也存在一定的局限性。它容易按投入成本分开独立计算，但难以考核营销活动之间的化学反应和最终效果。投入成本容易衡量，但产出难以明确考核，无法判断最终达成业务结果的明确来源。此外，ROI指标容易造成短视和狭隘视角。通常情况下，越接近收口渠道，ROI表现会越高，但这样做无法创造出营销的势能。只关注眼前的成果，就像只捕捞眼前的鱼或只摘取最低的果子，无法获得更多的量。

互动、推荐或被引用这些指标通常用于评估创意、事件或公关活动。然而，采用这些指标容易造成目标的偏倚。在市场营销的范畴里，广告不是电影，营销不是话题，公关不是新闻。前者必须与营销的目标强挂钩。仅仅考核内容本身的受欢迎程度，并不能意味着成功，必须看其对实际业务的正向贡献度。

对于市场营销活动，从战略意图上看，无外乎两个目标：建立品牌资产和创造营销势能。品牌和营销是两个不可混淆的概念。建立品牌资产的KPI是通过在用户心智中增强品牌独特性感知来影响购买者。这包括突出性、差异性、尊重度和企业信誉。建立品牌资产的最终目标是获得更高的市场份额和品牌溢价。通过主力产品市场份额的变化和企业高利润产品或服务的销量变化来反观心智份额和溢价能力。这些业务指标能够间接反映品牌资产的建立情况。

在评估市场营销活动时，需要考虑到品牌和营销的不同目标和出发点。要从业务指标的角度来观察效果，而不仅仅关注内容本身的受欢迎程度。这样才能真正评估品牌工作对价值的贡献。

当然，要达到这个目标，不可能只靠一次活动，需要多次叠加影响力。因此，在评估这个方面时，需要考虑季度甚至半年的变化情况。也许你会有一个疑问：明明是要评估单一指标，为什么这里变成了两个指标（市场份额和品牌溢价）？实际上，这两个指标需要做一个取舍：现阶段最重要的目标是扩大市场份额还是获得品牌溢价（通常是相互对立的），这个取舍与公司的定位、发展阶段以及产品的定价模式有关。

最后来总结一下，建立品牌资产的关键绩效指标是市场份额和品牌溢价。

创造营销势能的关键绩效指标

营销的本质是引导行动。创造营销势能的意义在于快速引起目标用户对核心产品的兴趣和意愿，激发直接的行动，并通过连锁反应和雪球效应产生更大的势能。典型的例子包括新品上市营销和脉冲节点营销等。在当前人口红利逐渐减弱、市场竞争加剧的时期，如果营销仍然是零散的、分散的，不整合起来创造营销势能，很容易被淹没，实际上就是在浪费资源。那么我们应该使用什么指标来衡量呢？回到根本问题。创造营销势能需要在特定的时间内，对目标人群进行重复触达和有效影响，形成强烈的兴趣和意愿，从而引发行动。对产品（或服务）的强烈尝试意愿是创造营销势能的关键指标。从业务的投射指标来看，高意愿引发的行为通常包括：

• 主动搜索（主要在线上）——主流电商、主流社区平台

• 主动进店问询（主要线下实体店）尽管当前主动搜索的份额被个性化推送稀释，但作为主流电商和社区平台的主要行为，目前仍然是判断意愿和兴趣的关键指标。这个指标的宝贵之处在于：1. 数据实时可测，目前淘宝、京东等主流电商平台的搜索指数可以在后台实时查看；如果是自家小程序、官网为主要渠道，更容易操作。2. 指标背后代表的是心智路径，而不是简单的行动闭环路径。如果只看行动闭环，很容易做出不合适的广告（明明应该激发兴趣，却放了一个大二维码，认为这样可以“闭环”）。3. 时间粒度可以非常细致，甚至可以划分时间段，单独观察某个营销活动或投放的效果。例如，综艺节目的投放会带来搜索指数的高峰，通常在次日上午达到峰值；而话题或事件通常在当天甚至半天内达到峰值。不过，这个指标往往会低估实际效果的一部分：

• 真正引发行动的是强烈的兴趣和刺激，但一部分相对较弱的兴趣往往被忽视（但并不是没有价值）。

• 从刺激到行动，会受到自我控制和延迟满足的影响，效果可能会有一定的滞后。这种低估程度是可以接受的，因为在商业环境中普遍存在，而不是个别案例。换句话说，我们是在同一个参照系中进行衡量。根据第四原则，这种衡量是真实、客观和可测量的。

总结一下，创造营销势能的关键绩效指标是强烈的尝试意愿。

根据目标确定战略

从分类角度看

我们可以将所有的市场活动分为两类：

1. 建立品牌资产

2. 创造营销势能

从直观的感受来看，建立品牌资产需要时间长、持续性和独特的主线策略，而不是每个小团队各自为战。创造营销势能则意味着在有限的时间和空间内，通过大规模行动引发系列连锁反应，使投入资源的效果最大化。

从指标角度看

品牌和营销分别对应着品牌意识和业务显性指标，为我们的行动提供了方向和策略。参考战略杠杆模型，可以用下图来概括：

仔细观察这个模型，实际上右上角有两种不同的选择切入点：是品牌还是用户？或者两者都要？我建议采用"取一"的原则，更能集中资源。前者例如Chanel等奢侈品牌、网红品牌如喜茶、钟薛高等，强调品牌与众不同的价值。后者例如苹果的"Think Different"和耐克的"致敬每一个运动者"以及内外赞美不被世俗审美定义的女性，更关注用户。

举个例子，我们都知道杜蕾斯自从换了代理商后，风格发生了巨大变化，从嬉笑怒骂的坏男孩变成了一位充满爱与永恒的绅士。

市场部KPI的变化背后的原因是指标的变化。过去，我们的指标是心智份额，现在变成了品牌溢价。因此，我们的营销行动也从建立品类第一的联想变成了寻求价值和身份认同。在单一维度原则下，指标的战略指导意义才能凸显出来。我们需要确定做和不做的事情，如何分配资源和规划板块。有时候，方向没有好坏之分，我们要做的是锚定现阶段最正确的事情。同样地，创造营销势能的指标也能指引行动的方向。如何激发意愿呢？

• 在产品端，强化卖点，并提供行动的召唤。

• 在媒介端，有效地匹配产品，并进行重复触达。

• 在用户端，有效地引发行动，包括刺激需求、制造冲突或缺口，以及引发向往状态。

需要注意的是，在这三个维度中，我们需要根据自身的优势进行取舍，聚焦核心资源。如果产品有大突破和大优势，我们应该侧重于卖点包装。如果媒介拥有洼地和大流量池，我们应该紧贴媒介。如果用户的需求尚未被充分挖掘，我们应该重点刺激用户。

围绕目标组织团队是一种更高效灵活的方式。我们的团队根据目标来进行架构，包括品牌团队和营销团队。品牌团队负责长线建立品牌资产，包括品牌建设、用户沟通和公关关系。营销团队则根据不同的产品线来创造营销势能。这样做的好处是，每个团队的核心目标都指向最终目标，而不是每个人只关注自己的领域。可能会有人担心细分板块和个人目标的设定会导致大锅饭或滥竽充数的行为。实际上，每个团队成员的目标应该是大目标的微缩版，即大目标平移到细分板块的微缩版。举个例子，如果我们考核新媒体官方阵地运营，我们不重点关注粉丝数量或阅读量，而是关注一个指标，即品牌高相关内容的用户参与度。这个指标的背后原因是，我们希望在社交平台上获取用户的心智份额，而衡量的方式是通过用户对品牌高相关内容的兴趣程度（互动量）。

最后，我们需要思考的是，市场部KPI设定背后的导向是做正确的事情比正确地做事情更重要。我们应该先判断值不值得去做，然后再考虑如何做好。常见的KPI更多关注过程指标，如CPM和ROI。但我们可以通过北极星指标来判断值不值得做，包括是否建立了从品类到品牌的优先联想、是否赋予了超过使用价值的品牌认同以及是否刺激了对商品和服务的内在兴趣。而做好不做好存在着客观可测的真实标准，包括市场份额的提升、高利润销量的增加以及主动搜索和访问的增加。

以上就是这篇文章的全部内容。