保持竞争优势的差异化思维和策略
在这个快速更新的时代，企业面临着加速产品迭代、多样化营销渠道和激烈的市场竞争的挑战。那么，如何保持竞争优势呢？
竞争法宝：先发优势和差异化思维
让我们通过一个场景来思考：在同样的起点和海域中，小船如何与大船竞争？假设大船在各个方面都更优秀，更灵活，两条船都对海域一无所知，并且无法相互合作或破坏。小船要战胜大船的战略是什么？相反，大船战胜小船的战略又是什么呢？在资源有限的情况下，小船有两种方法可以胜出：一是先出发，争取先机；二是选择与竞争对手不同的路线。差异化对于企业竞争非常重要，但更重要的是抓住时机。我们需要关注行业的趋势，从未来的角度思考行业应该做什么。市场经理和领导者应该关注市场的情况和如何进行定位，而不是过于纠结于实际操作细节。只有在时机不确定的情况下，才需要考虑差异化。如果时机合适且没有竞争对手，产品质量不是很好也不会影响生意，因为需求旺盛。但如果没有抓住先发优势，市场已经变成红海，差异化就成为唯一的选择。
从艺龙赶超携程看企业如何差异化
以艺龙和携程为例。2007年，艺龙的市值只有携程的1/14，几乎被市场遗忘，但两年后艺龙扭亏。到2012年，艺龙的市值已经上升到携程的1/5，连续8个季度增长率超过携程。艺龙是如何实现这一差异化的呢？艺龙采用了克劳塞维茨提出的战略原则，不正面对抗强大的敌人，而是采取差异化的侧翼进攻策略，通过寻找差异化机会，在互联网上整合长尾市场，对携程形成包围。
第一，客户差异化。艺龙放弃了对四五星级酒店和大城市的竞争，转而专注于中小酒店和二三线城市，实现了客户的差异化。
第二，产品差异化。在携程不断扩展产品线的同时，艺龙将度假和差旅服务削减，将酒店业务作为重点，将机票业务作为辅助性产品，集中兵力攻克一个点。
第三，产品提供差异化。艺龙在营销渠道上进行了转变，从线下发卡转向在线营销，并与国内最大的校园社交网络人人网的千橡公司进行合作，与腾讯、招商银行进行在线合作。
第四，盈利模式差异化。艺龙尝试开放平台，探索新的盈利点。除了B2C业务，艺龙还开放库存给当当、京东、招商银行、苏宁易购等合作伙伴。艺龙为京东商城提供技术支持，并提供了2万多家合作酒店，通过京东平台获得酒店预订的佣金收入，双方按比例分成，艺龙获得更多收入。B2B虽然利润较低，但可以增加销售额，集聚销售量后可以降低成本，同时也有品牌传播的作用。
1分钟5个问题讲清你的商业模式
通过以上案例，我们可以看到如何在1分钟内通过5个问题讲清楚企业差异化的商业模式。以下是这五个问题：
第一个问题，我的客户是谁？产品卖给谁，不卖给谁？有没有忽视的客户群体？例如，小米的成功之处在于服务屌丝客户，而余额宝也是如此。
第二个问题，我的产品是什么，不是什么？明确产品的差异化价值，例如品牌、价格、款式、包装、定制化和种类等。中小企业在塑造价值时，应在减法中加法。
第三个问题，我如何将产品顺利交到客户手中？这涉及价值链的重构，如自有工厂还是OEM（代工）？合作伙伴是谁？分销由谁负责，是加盟还是直营？采用何种营销渠道，有没有在线渠道？用户体验如何？是否提供退换货？还有营销团队，与竞争对手相比，我的团队人数多还是少？实力强还是弱？这些都是核心问题，包括价值链的重构、合作伙伴、营销方式、用户体验和团队的保障。
第四个问题，我如何盈利？关于盈利，一些重要问题包括如何收费、如何定价，如果定价高于竞争对手，应该解释为何价格高出，比如采用更高质量的材料。如何改善成本，如果有机会在2018年将总成本降低30%，而销量不下降，应如何优化成本结构。
最后一个问题，我如何实现与竞争对手的差异化？
关于商业模式，我们可以通过回答以下五个问题来理解其含义：
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我的目标客户是谁，而不是谁？
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我的产品是什么？
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我如何将产品交给客户？
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我如何盈利？
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在与竞争对手比较时，我如何在这四个方面与对手形成差异化？
因此，差异化不仅仅体现在产品体验和价格上，还涉及到四个不同的维度。在这些维度中，最重要的是客户差异化。为什么是客户差异化？因为客户的差异化决定了商业模式后面的营销方式、营销渠道、营销产品和成本模式等。客户差异化是差异化的真正源头。
从锤子手机的案例来看差异化定位的三个参数，我想分享一个关于锤子手机的定位故事。在锤子手机刚问世不久的时候，我根据商业模式五个问题进行了分析，并判断锤子手机未来很难取得成功。我当时画了一张图，在图中列出了消费者购买手机时最关注的一些因素，并与行业竞争对手进行了比较，以找出锤子手机的差异化独特优势。这些因素包括质量、稳定性、价格、硬件配置、系统、软件、生态圈策略、设计、新品速度、可信度、安全性、是否三网合一、品牌影响力、拍照效果和待机时间等。通过与竞争对手的比较，我发现只有一个因素是锤子手机的特点，那就是“情怀”。然而，手机行业不同于咖啡行业，“情怀”并不是用户购买手机时最重要的因素，用户更看重的是性能、速度等要素。简而言之，罗永浩选择了一个不太可靠的理由，选择了一个只有极少数“锤粉”才会购买的理由，而且这个理由并不是影响用户购买手机的最主要因素。从锤子手机的案例中，我们可以看出定位的三个参数真正的差异化理由是最多用户需求、竞争对手不足和自身能力的交集。
最多消费者需求是非常重要的。麻省理工学院教授特里西从客户的角度提出了“卓越经营、亲近客户、产品领先”的战略，告诫企业要选择一个顾客价值期望，并让顾客记住它。当我们谈论消费者需求时，我们应该关注的是最多消费者的需求，而不是每个消费者都是上帝。不同的消费者有不同的需求，我们需要围绕绝大部分消费者的需求来宣传最重要的卖点。例如，如果你在销售箱包，问3个用户购买或不购买你产品的理由，可能会得到3个不同的答案，但是如果你问了300个人，不可能得到300个不同的理由。我们曾经帮助一个箱包品牌进行天猫台用户的市场调研，调研结果显示，56%的人看重质量，28%的人看重尺寸的合适性，6%的人在意品牌，而款式和价格各占5%。如果这些数据是真实的，那么你应该围绕质量和尺寸来进行宣传，而不是款式和价格。
竞争对手的不足也是差异化的重要因素。哈佛教授迈克尔·波特被称为“竞争战略之父”，他提出了“总成本领先、差别化和专一化”战略，塑造了企业难以模仿的竞争优势。他更加关注研究竞争对手，我的理解是在做生意时要抓住竞争对手的薄弱之处。在确定定位时，首先要明确竞争对手是谁，因为不同的竞争对手需要不同的策略。如果要争夺同类竞争对手的相同类型的用户，就必须抓住对手的薄弱之处，否则无法吸引用户。例如，如果你是海底捞，你可能自豪于你的火锅底料口味，但如果对面的小肥羊的口味不差甚至更好，那我建议你不要强调你的口味好，而是要强调小肥羊不具备的用户非常关注的方面，比如极致的服务。
自身能力也是差异化的重要因素。战略大师普拉哈拉德与加里·哈默在《竞争大未来》一书中提到“培育和增强核心能力（也称为核心竞争力）”，他们通过研究佳能的案例发现了这一点。他们发现，尽管佳能生产了几十种功能迥异的产品，但他们认为佳能公司实际上只掌握了三项核心能力：精密机械技术、精密光学技术和微电子技术。正是这三项核心能力确保了佳能公司的市场地位。哈默给出了一个形象的比喻：企业就像一棵大树，树的根部是核心能力，树干是由核心能力派生出的核心产品，树枝是公司的业务单元，树叶是公司的最终产品。可以看出，核心产品并不是企业的最终产品，而只是核心能力的实物体现和物质载体。因此，核心产品的竞争优势超越了企业的最终产品，放大和增强核心产品的辐射能力是企业成功的独特路径。因此，当我们在向用户宣传产品卖点时，应该基于企业的核心能力进行讨论，否则就是胆大却无法实施的空话。一个没有文化基因的土豪说自己卖的是优雅的生活方式，你会相信吗？通常情况下，企业需要同时考虑行业分析、竞争分析和企业自身分析这三个方面。如果你分析价值计划时脱离了行业、市场竞争环境和企业自身的实力、资源、资金、人员和时间，那么这个价值计划就是有风险的。值得注意的是，这三个方面的影响因素是动态变化的，包括需求也是动态变化的，企业必须密切关注。在这个充满不确定性的时代，产品更新迭代速度加快，营销渠道多样化，市场竞争激烈，只有从用户的痛点出发，提供满足最多用户需求的差异化产品，并从商业模式的源头实现差异化，才能确保企业持续输出创新力。
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