开展全新运营工作的第一步是了解行业业务

最近，我在公众号「少加点班」的后台接连收到许多用户咨询，都是关于接手全新运营工作的第一步应该做什么。对于这个问题，我们可以简单思考一下。了解产品？了解协作的同事？还是了解用户？或者是了解产品所处的生命周期？这些都很重要，但是如果要谈论接手全新运营工作时的“第一步”，我认为是：通识行业业务。这里可能会有人疑惑：我们运营人怎么会不了解业务呢？不是每天都在与用户交流、解答问题、体验产品功能，对产品业务应该非常熟悉吗？但是，这里所说的“业务”是指广义层面的业务，范围比产品狭义层面的业务（功能、流程、数据）要大得多。广义的业务是指除产品功能之外，还包括产品所涉及行业的业务常识。下文中提到的业务都是指“广义业务”，不再赘述。

举个例子，假设你要运营一款面向企业市场的“移动办公”产品。狭义的业务是指：签到打卡、移动流程审批、外勤管理、工作日报等功能。而广义的业务则是指：企业信息化管理的整体管理现状如何？有哪些核心参与人员？哪些是决策者，哪些是用户？他们各自最在意什么？驱使他们使用或放弃产品的是什么？等等。

开展运营工作的第一步是了解行业业务

无论是对于运营新手还是老手，了解行业业务都应该是我们从事全新运营工作时的首要任务。当然，对于某个业务领域的资深运营人员，我们可能已经非常了解业务了。但是不可否认，很多业务知识都是通过“犯错-反思-调整”的方式积累起来的。如果我们能在一开始就尽量避免犯错，为什么不尝试呢？这并不与快速迭代的MVP（最小可行产品）思路冲突。作为一名合格的运营人员，首先必须是一个业务专家，原因有很多，这里只谈三点：

1. 不了解业务，很难跳出狭隘的功能框架，制定更有效的运营策略。

2. 不了解业务，难以与用户真正达成理解一致，甚至有些用户可能根本就不理睬你。

3. 不了解业务，很容易陷入“看似最优方案”的误区。

举个例子，假设你要运营推广前面提到的“移动办公”产品。尽管产品具备卓越的用户体验、实用的管理功能等优点，甚至在定价方面突破了传统IT定制化项目昂贵的价格，采用免费的定价策略。然而，在产品推广时却屡屡受挫。这实际上是因为没有遵守一些行业的潜规则。可见，作为一名合格的运营人员，首先必须清醒地认识到自己所运营产品的业务，这样才能精准洞察用户的需求，与用户无缝沟通，避开陷阱，做出更科学的运营决策。

所以，作为运营人员，我们开展运营工作的第一步不是立刻考虑用户、拉新、促活、留存，而是要了解行业业务。当然，我们不必对行业业务像管理咨询、金融投资的行业分析师那样精通，需要深入研究各种报告，如上下游产业链、定价权、资金流动、市场集中度、市场容量、发展趋势等等。不，不，不，没有那么复杂。我们只需要有针对性地了解与运营密切相关的业务知识，与用户达成共识，避免行业陷阱就可以了。那么，“通识行业业务”具体包含哪些内容？我们应该如何开始学习呢？这就是本文要讨论的话题了。接下来，我将与大家分享我常用的业务认知方法，总共分为四个步骤：步骤一：确定业务边界；步骤二：识别核心用户、参与者及其关系；步骤三：洞悉关键行为的影响要素；步骤四：识别行业的“潜规则”。下面将逐步阐述每个步骤的内容。

步骤一：确定业务边界

从运营的角度来看，我将运营的“业务边界”定义为深度理解用户所需要掌握的一切社会知识。换句话说，通识行业业务甚至能够比用户自身更了解用户，而不仅仅是对业务的表层认知，比如如何使用产品。当然，不同产品的业务边界差异很大。通常来说：

• 工具类产品（如咕咚运动）的业务边界小于社交类产品（如陌陌）

• 社交类产品的业务边界小于电商类产品（如蘑菇街）

• 电商类产品的业务边界又小于2B类产品（如移动办公）

这也对不同类型产品的运营人员的业务知识提出了不同的要求。对于业务边界小的产品，比如咕咚运动，我们凭借基本常识就能判断其业务边界，包括各类运动健身常识、线上线下比赛、运动活动组织运作常识、GPS定位、各种运动数据含义等等。

……等等。对于业务边界非常广泛的产品，对于刚刚开始从事该业务的新人来说，直接判断较为困难。在这里，李少加分享了一个常用的方法：通过产品使用场景的穷举来逆向探索业务边界。比如，对于前面提到的2B移动办公产品，我们可以先找出它的使用场景：场景1：上班时用产品打卡签到。逆推过程示例：考勤是为了什么？-> 人资管理 -> 规范员工行为，提升企业运作效率 -> 企业管理常识还有哪些，企业怎么运作？

场景2：工作日报、周报。逆推过程示例：工作日记是为了什么？ -> 推进企业信息化，协同办公 -> 企业信息化的历史、现状、流程、价值又是什么？

以此类推，不再赘述。需要说明的是，这里提到的“确定业务边界”，确切地说，是确定当前产品阶段的主流用户所涉及的业务范围。毕竟，任何产品在不同生命周期面对的主流用户群体是不同的，通常随着产品的成熟，用户群体也会由核心用户向周边用户不断扩散，涉及的业务范围也会不断扩大。如下图所示：

因此，当我们从事全新行业的产品运营工作时，可以根据当前产品生命周期面向的主流用户群体来确定业务边界，而不需要花费大量时间深入研究未来潜在的业务领域。这不仅工作量巨大，而且不科学。例如2B移动办公产品，如果最初的主流用户是小微企业，那么最初就不需要研究500强企业的管理运作模式、信息化建设情况等。确定业务边界是识别参与者、关键要素价值等业务内容的基础，因此，第一步我们需要多加留意，确保业务边界尽量完整。

步骤二：识别核心用户、所有参与者及其关系

接上文，当我们明确了当前的业务边界后，就不难识别出在业务范围内的“参与者”（包括企业内部参与者，比如产品人、运营人等）。通常，李少加建议我们可以从核心用户出发，逐步遍历与核心用户有关的其他参与者，直到无法继续遍历为止。举个例子，我们可以持续询问以下问题：

• 核心用户A是谁？

• 为该用户提供核心价值的参与者有哪些？

• 是否还有更外围参与者在影响着这批核心参与者？

• 如果有，一并列出……

主要用户B是谁？以此类推。

以泛知识类产品（比如，人人都是产品经理社区）为例，简单说明下：

核心用户A：产品经理初中级从业者及准产品经理

为A提供核心价值的参与者有：

• 一、二线互联网公司资深产品经理

• 社区内编辑

• 互联网商业研究者（比如李少加这类人群）

• 广大创业者

• 知识类媒体从业者……等等。

核心用户B：运营从业者

为B提供核心价值的参与者有：……以此类推，不再赘述。

当我们将所有的参与角色遍历出来后，为了方便记忆，也可以绘制一张图。下面是一张直播类产品的用户及参与者示例图：

通过确认业务范围内的核心参与者，可以在运营过程中逐步了解各参与者对运营成效的“贡献度”，从而确保对运营资源的投入恰到好处。例如上述直播平台：

如果前期娱乐网红对用户活跃率影响最大，我们可以进一步分析其外援，如何进一步提升娱乐网红的水平、用户数、活跃率？

然后继续分析研究外部参与者，最终找到本质或者说更关键的要素。

比如，最后调研发现是网红的培训机构，就可以考虑与他们合作等等。

“识别核心用户及参与者”也为下一步关键步骤——识别核心参与者的关键价值要素打下基础。

步骤三：洞悉核心用户、参与者的关键行为影响要素

“关键行为”通常指的是用户“关注产品、下载体验产品、使用产品、分享产品”等各种运营人希望看到的行为。

“关键行为影响要素”指的是促使上述行为发生的各种关键要素。例如前面提到的知识类社区产品，让各类知识牛人主动撰写干货类文章的“关键影响要素”可能包括：

• “作者能获得物质回报”

• “为其文章提供合理的曝光率”

• “提升作者的个人品牌影响力”

……等等。当然，反过来，对于那些会导致参与者做出运营人“极其不愿看到的行为”的关键要素则是我们应当极力避免的。比如知识类社区产品中，导致有真才实学的知识提供者离开平台的“关键影响要素”可能有：* “平台诸多限制，比如不能注明来源公众号”

• “后台编辑器不好用”

• “对人不对文的喷子无理谩骂”

• “文章质量与所获曝光率严重不成正比”

• “编辑不尊重作者”……等等> 提示：在此处，我们需要说明这些关键影响要素只是一种初步的主观猜测，需要在运营实践中去验证，而不能妄自断言，进而做出错误的运营决策。

又比如，对于上述的“互联网招聘”类产品中，让“白领用户”上传简历的“关键影响要素”可能有：* “平台的招聘企业数量多、质量高”

• “平台上传简历操作快捷、省时省力”

• “能提升应聘成功率（起码在感知上）”

• “招聘流程公平及透明化，随时公布应聘进展”……等等> 提示：我们可以维护一张供运营团队内部使用的“核心用户及参与者行为关键行为影响要素表”，既方便运营人深度理解业务，又能作为内部运营知识的管理传承工具，提升运营新人的上手效率，类似下表（示例）：

## 识别业务潜规则先声明下，此处所指的“潜规则”并非指代社会上见不得光的勾当，而是代指各行各业的一些潜在但又必须遵守的通识。毕竟，绝大部分互联网服务都并非原生服务，而是替代了某些传统业务（更优化）之后所形成的。当然，大至商业文化、小到行业业务，它们都是由某种更原始的形态演变而成，因而必然存在外行看不到的规则。因此，这不仅仅是“追求市场价值最大化、效益最大化”等“技术”层面的问题，背后还潜藏着社会、人文、政治甚至地方风俗禁忌的问题，这些都需要我们运营人深明其道。许多“技术”问题并不在于“技术”，社会问题才是根本。> 比如文章前面提到的面向企业级市场的管理产品，为何免费的好产品反倒难以推广？

背后很大的原因是因为作为企业级IT行业的用户，他们已经习惯了按IT人力付费的模式。

比起价格，他更顾虑企业服务的稳定性、安全性等因素，毕竟企业级产品可是关系着整个企业业务的健康运作，事关重大。

你说一个免费的产品，怎么盈利？

你是否要出卖我们企业的信息？

后续的服务有没保障？

这些最基本的要素反倒让人心生顾虑，而付费反倒成了一种承诺，让用户放心。

所以，对于运营这类产品的决策者，如果他们精通行业的背景业务知识，在面对中大型企业客户时，就不会想出这类“免费”的吃力不讨好策略了。纵然要推出这种免费产品，运营人员在与客户沟通时也会事先准备一套“符合行情”的话术与之沟通。“潜规则”无论大小，几乎会发生在任何社会领域。就比如，做自媒体，写写文章，甚至出版书籍，难道就没有“潜规则”么？例如：* 很多看似浅显的文章却往往追捧者众多；

• 而很多看似有思想的内容反而阅读量极低；

• 又或者有些看似估计没多少人懂的书籍，亦极为畅销？（例如霍金的《时间简史》，据说俄罗斯90年代仅有5人能看懂，但却一直是本畅销书）这些背后的现象都是自有其道道……各种门道，留待诸位读者自悟。如果你的运营任务要求你达到某些商业目标，那么你就不得不去遵守这些规则。那么，获得各行各业相关“潜知识”的渠道有哪些呢？此处推荐几类渠道列举如下：* 行业前辈指引（别总想着空口套白狼哦）

• 以知乎为代表的知识型UGC社区

• 各垂直领域的PGC媒体

• 相关行业图书

• 付费知识专家指引（请谨慎选择）

• 上市公司发布的公开报告、财务报表等> 提示：一些互联网企业有一定的“读书预算”，你大可充分利用这些资源，申购一些行业背景知识的相关书籍。

当然，李少加认为最重要了解“潜规则”的方式还是要回归自身：自己“每日三省吾身”，只要察觉到一些“不自然”、“不符合逻辑”的现象，就多搜集信息分析思考，日复一日，厚积薄发，自然就能成为业务专家，而这也是运营人的核心竞争力之一。## 总结当我们接手一份全新的运营工作时，无论是否已经对目标产品的关联业务有所涉猎，至少要第一时间自我审视下自己是否已经通识了本文所提到的基础业务要求：1.明确业务边界：深度理解用户所需要掌握的一切社会知识。> 对于不熟悉的领域可通过产品的应用场景逆推，进而探索业务边界。

2.清楚核心用户有哪些、影响核心用户的其他参与者有哪些，彼此间的关系

依据产品生命周期的发展阶段逐步完善核心用户和参与者，无需一步到位。

在确定核心用户和各主要参与者的关键行为影响要素时，需要明确验证一些假设的关键要素。可以创建一个运营工具表来记录并方便运营工作和管理。

识别业务潜规则：要明确哪些事情是可行的，哪些是不可行的。不可忽视的是，纸上得来终觉浅。无论我们对所在行业的泛业务有多深的了解，正如KK在《必然》中所说，当下即未来，一切都在不断"形成"。事物的变化是转瞬即逝的。因此，作为用户前线的运营人员，与用户接触最为紧密，不要忘记随时敏锐地捕捉业务行情的变化，不断更新自身的业务沉淀。

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