真正以消费者为中心，意味着将消费者要完成的任务放在首位，而不是仅仅考虑他们的年龄和收入等因素。同样地，如果我们只关注某个细分品类里的竞争对手，就会错过许多增长的机会。

很多年前，麦当劳启动了一个项目，旨在增加店内奶昔的销量。像许多其他大公司一样，麦当劳有自己的顾客研究方法。他们找到奶昔的顾客，要求他们填写典型的消费者调查表，询问他们如何改进奶昔才会购买更多，是否希望奶昔更便宜或更有巧克力味等。根据调查反馈，公司进行了许多改进工作。然而，奇怪的是，尽管奶昔的质量越来越好，但销量和利润并没有增长。因此，麦当劳邀请了哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森（《创新者的窘境》作者）及其团队一起解决这个问题。通过一系列的观察、记录和访谈，克里斯坦森的团队发现了一个有趣的真相：几乎有一半的奶昔是在早上卖出去的，购买奶昔的人几乎都是一个人，他们只买奶昔，而且几乎所有人都是开车打包带走的。他们进行了进一步的访谈研究，发现每天一大早，所有顾客都有同样的事情要做：他们要开很久的车去上班，在路上很无聊，需要找些事情让路程变得有趣些；他们当时并不真的饿，但他们知道大约2个小时后，也就是上午和中午之间，肚子就会咕咕叫。他们通常如何解决这些问题呢？有人会吃香蕉，但很快发现香蕉消化得太快，很快又会饿；也有人试过面包圈，但面包圈太脆，一边吃一边开车会弄得手黏糊糊的；还有人吃过士力架巧克力，但早餐吃巧克力总感觉不太健康。那么奶昔呢？毫无疑问，它是最好的选择。用细细的吸管慢慢吸厚厚的奶昔需要很长时间，基本上能够抵挡住上午阵阵来袭的饥饿感。有个人说道：“这些奶昔真稠！我需要花去20分钟才能把奶昔从那根细细的吸管里吸干净。谁会在乎里面的成分呢，我就不在乎。我知道整个上午都会感到饱足，而且正好能与我的茶杯座搭配。”他一边举着空空的左手，一边说着。在了解了上述信息之后，改进奶昔的方法变得显而易见。如何更好地帮助顾客度过无聊的通勤时间呢？让奶昔更稠一些，让顾客吸得时间更长。加一点果肉，不是为了让消费者觉得健康，而是给顾客一些在无聊旅程中的小惊喜。将奶昔机器放在柜台前，让消费者无需排队，自助刷卡取用等等。这些举措大大提高了奶昔的销量。仔细思考这个案例，我们会发现它揭示了传统的消费者理解、细分目标市场和品牌建立方法的问题。

要找到真正的细分市场，以最基本的细分市场为例，对细分市场的定义会对公司开发什么样的产品、产品应具备哪些功能、如何进行营销以及对市场规模的评估产生直接影响。一般来说，消费类公司通常会通过两种常用的维度来细分市场。第一种是消费者的人口统计信息，如年龄、收入、地域和受教育水平等。第二种是现有市场的产品品类和价格区间。然而，这种做法并不符合消费者的真实需求。对消费者来说，他们的生活是复杂多样的，他们不断发现生活中有许多任务需要完成。这些任务可能是在地铁上感到无聊时想要做点什么，可能是搬新家时发现需要家具来填满房间，也可能是走在大街上突然感到口渴。消费者每天都会遇到不同的任务，他们会选择不同的产品来解决这些任务。那这意味着什么呢？这意味着市场细分和商业分析的基本单位不应该是消费者本身或竞争的产品品类，而应该是消费者要完成的任务。换个角度来说，商业分析的最终目的是建立不同商业变量与消费者购买产品之间的因果关系。只有这样，我们才能通过控制这些变量来促使消费者购买更多我们的产品。而像消费者的年龄、收入、婚姻状况等信息很难与购买产品建立因果关系。如果购买奶昔的消费者中有一半以上是40岁以上的男性，那么其他40岁以上的男性也一定是奶昔的目标消费者吗？这类人口统计信息通常只提供关于购买行为的概率参考，是相关性，而很难构成因果关系。显然，在大多数情况下，以消费者要完成何种任务为分析单位，对于建立有效的因果关系更有利。相关性和因果性看似相似，但实际上可能导致巨大的商业结果差异。去哪儿网创始人庄臣超曾在多个场合分享了他在创办去哪儿网时的一个关键心得：“要明确自己的可触及市场是什么。”他指出，携程所犯的最大错误就是将“在线旅行”作为可触及市场，而去哪儿网将整个旅行市场作为可触及市场。换个解释方式，消费者在这里的关键任务是旅行，而什么样的产品或服务能最完美地完成这个任务呢？在线订机票和酒店只是这个任务的一种解决方法，而这并不是一个非常稳定的市场。

现代管理学之父 Peter Drucker 曾说过：“企业认为自己销售的东西，消费者很少会购买。”这意味着企业必须更好地理解消费者的需求和心理，而不是仅仅关注他们的年龄和收入。

哈佛大学营销教授 Theodore Levitt 曾向学生们传授道：“人们并不想购买一个四分之一英寸的钻头，他们只想要一个四分之一英寸的洞！”这句话强调了消费者关注的是完成任务的结果，而不是产品本身。

真正以消费者为中心的营销，应该以消费者需要完成的任务为核心，而不是仅仅关注他们的年龄和收入。另外，如果我们只关注某一个细分市场中的竞争对手，就会错失许多增长的机会。

定位理论被认为是营销领域中最具影响力的理论之一。这个理论的核心思想是，营销者应该让自己的品牌在消费者心智中占据特定的位置，相对于竞争品牌来说。然而，我们需要意识到定位理论也有其局限性。

举个例子，可口可乐可能是商业世界中最成功的品牌之一。然而，我们很难确定可口可乐的定位是什么。不管是“Open Happiness”还是“Taste the Feeling”，都不够具体和形象，很难让人记住。然而，可口可乐仍然是最成功的品牌之一。除了可口可乐庞大的分销网络，让消费者几乎在任何地方都能方便购买到产品，另一个原因解释了定位理论的局限性。

为了解释这个问题，我们引入一个概念，即“品类进入点”(category entry points)。消费者每天都有不同的需求和任务，比如在家看电视时想喝点东西，和朋友聚餐时想喝点东西，或者在沙滩上晒太阳时也想喝点东西。这些都可以视为消费者要完成的“任务”，而这些任务可以被认为是饮品的“品类进入点”。不同的品类进入点有不同的重要性。一个品牌要想被购买，首先要在消费者心智中引起注意。可口可乐之所以成为价值上千亿美元的品牌，是因为它成功地将自己与许多重要的品类进入点联系起来，在许多场景中建立了心智显著性。

以土耳其软饮料市场为例，有两个主要品牌，一个是可口可乐，一个是土耳其本土品牌Cola-Turka，前者市场份额是后者的8倍。有研究机构确定了土耳其软饮料市场上8个重要的品类进入点，并统计了消费者在这些品类进入点上是否能主动想到这两个品牌。结果显示，有67%的消费者无法将Cola-Turka与任何一个品类进入点联系起来，而只有14%的消费者能将可口可乐与品类进入点联系起来。更重要的是，有近七成的消费者（67%）能够在3个以上的品类进入点上主动想到可口可乐，而对于Cola-Turka，这个数字只有15%。这个对比非常明显。不同的品类进入点就像是我们心智中的分销网点。要想取得巨大成功，一个品牌很难脱离广泛的分销覆盖，在消费者心智中占据不同品类进入点的位置也是至关重要的。

另一个成功的例子是星巴克。星巴克的传奇CEO Howard Schultz在1995年就描述了他的愿景，即打造一个真正的咖啡体验，传达浓缩咖啡制作的艺术，提供一个思考和想象的场所，一个人们可以聚集和畅谈的地方，一个提供社区感的安慰之地，一个超越工作和家庭的第三空间，一个欢迎人们并回报他们的地方，以及一个既能提供快速服务又能提供宁静时刻的布局。

一种讲述浓缩咖啡制作技艺的真实体验，一个思考和想象的场所，一个人们可以享用优质咖啡、畅谈交流的休闲去处，一个提供社区归属感的舒适港湾，一个除工作和家庭之外的第三个空间，一个欢迎并鼓励人们再次光顾的地方，一种能够同时提供快速服务和内心宁静的环境。明显地，星巴克的咖啡并没有明显优于Costa，但为什么它的市值是Costa的十倍以上呢？其中一个原因是，星巴克没有将自己定位为普通的咖啡店，在大多数场景中，它与任务之间建立了直接的因果关系。在今年9月的“高盛全球零售大会”和去年11月的“摩根斯坦利全球零售大会”上，星巴克首席财务官Scott Maw总结了星巴克持续增长的七个动力，其中两个是：创造新的消费场景和鼓励在家享用星巴克。定位理论成为了不衰的经典，它具有独特的洞察力，但我们也要认识到它的局限性。定位理论更适用于一些早期的品牌，在单一领域取得突破和成功，但当一个品牌逐渐壮大时，原来的定位可能成为束缚。因此，我们看到可口可乐的广告口号具有广泛的含义，看到星巴克对于更多消费场景的不断探索。### 重新思考品牌回顾这篇长文，我们从一个非常简单的概念展开讨论，有人称之为场景，有人说是消费者需求，我更喜欢称之为：消费者要完成什么任务？这个概念和上述结论都具有一定的局限性，但这并不影响它作为一个被忽视的关键问题。一个普通的品牌在与竞争品牌的竞争中找到了自己的定位。一个优秀的品牌有时可以定义所在的品类。而一个伟大的品牌则完美地解决了消费者一个甚至多个任务。这是一个相对简单的规律，但似乎有一定道理。当消费者使用一个品牌的产品时，如果他们的任务得到完美解决，下一次他们仍然会选择使用。如此循环，消费者将逐渐建立任务与品牌之间的因果关系。能够建立这种因果关系的品牌是强大的，我们可以看到许多品牌具有广泛的知名度，但却难以建立这种因果关系。营销的目标是建立任务和产品之间的连接。而品牌的魅力则在消费者有任务需要解决的时刻浮现。在这个时刻：品牌成为一种捷径。