作者：房家毅

来源：微信公众号“野草新消费（ID：yecaoxxf）”

最近半年，围绕社区场景的零售业态在便利店和社区生鲜之间展开了激烈的竞争。盒马鲜生和超级物种之间尚未分出胜负，阿里通过菜鸟开始尝试社区团购，腾讯也投资谊品生鲜，布局社区生鲜。京东、美团、苏宁、物美等巨头也纷纷推出相应业态，竞争的焦点集中在最后三公里的生活圈。日本消费领域专家房家毅在“野草新消费两周年思想趴-暨社区零售产业沙龙”上分享了他对日本零售企业最后一公里生意的思考。房家毅毕业于日本早稻田大学，拥有6年在日本的留学和工作经验，长期关注中国和日本的消费零售领域，并曾在日本J.P. Morgan和日本野村综合研究所任职，目前在国内从事消费领域投资。他认为，中国的下沉市场与日本经历过消费升级到消费降级时的人群属性相似，可以借鉴日本的消费降级逻辑进入下沉市场，然后实施消费升级的改造。房家毅表示，除了最后一公里，中国的下沉市场还存在很大的机会。以下是房家毅在分享会上的实录整理：

我在2011年去了日本，在那里待了近六年。期间，我在日本的许多零售企业做过兼职，发现中国和日本在消费零售领域存在相当大的差距。特别是在便利店领域，差距至少有20年，而且日本的许多业态在中国还没有出现。当时看到日本的这些企业时，我有种看中国未来的感觉。回国后，我再次观察国内的许多零售企业，深感消费零售领域仍然存在巨大的机会。

从业态的覆盖范围来看，日本零售企业在最后一公里的布局大致有三种业态：

• 第一种是自动售货机。日本国土面积为37万平方公里，分布了近600万台自动售货机。

• 第二种是便利店。总共有5万多家，主要由三家大企业经营，分别是7-11、全家和罗森，每家店的覆盖范围约为1.3公里。

• 第三种是药妆店，总共有3万多家。但是日本的药妆店集中度比便利店要低很多。

今天我主要想从便利店的角度来讲述日本的最后一公里。可能与大家的理解有所不同，便利店最初进入日本并不是以“便利”为出发点。20世纪70年代，日本的超级市场业态迅速扩张，中小零售商在商品价格、丰富度甚至便利性方面逐渐失去了竞争优势。为了振兴受冲击的中小零售商，日本出现了“S2B2C”模式。当时，“S2B2C”模式有两种玩法，轻模式和重模式。而引入日本的7-11选择了重模式。因此，7-11最初进入日本的角色是联合那些在连锁业态中失去竞争优势的企业，实施“S2B2C”的生意。所以，一开始他们的目标并不是开设大量的便利店，而是突出两个核心定位：

1. 通过供应链的相互开放赋能，提高效率，降低成本。比如引入加盟制度、联合采购和共同配送等。

2. 将便利性发挥到极致。开始打造时间和距离上的便利性优势。

通过对7-11的观察，我们发现日本的便利店经历了三个阶段的迭代逻辑，准确地说是到达最后一公里的迭代。一开始是追求时间和距离上的便利，核心是“随时随地”；然后是追求商品上的便利，核心是提供即时性的商品和服务，比如7-11开始推出自有品牌；最后上升到追求心理上的便利，核心是更加了解消费者的需求。目前，7-11在日本拥有两万多家店铺，如果去日本逛一逛，会发现7-11逐渐摆脱了传统零售商的定位，而将自己定位为生活服务中心。在7-11，你不仅可以购买生鲜食品，还可以上网、缴纳水电费、寄快递等等。

接下来，我将介绍7-11的三个不同阶段以及这几个阶段的迭代逻辑。

1. 1.0阶段：不做管控，追求速度，核心是时间和距离。最初，7-11致力于实现时间和距离上的便利。当时，日本正处于消费升级的环境中，表现为上班族人数增多，生活节奏加快，夜生活开始丰富。基于这一背景，7-11打出了时间上的便利牌，即全天候营业。

以上是对原文的改写，请您查收。

为了实现距离上的便利，7-11选择引入加盟制，以快速增加门店数量。加盟制的重点并非对门店的严格管理，而是追求快速扩张。因此，7-11将自己定位为加盟店的助手，而非管理者。同时，为了提高供应链效率，7-11首先引入了共同配送制度。结果，7-11以每年500家的速度扩张，这需要有人去连接小B和总部，于是OFC制度应运而生。在这里，OFC相当于社区门店经理，每周会去7-11的门店巡店，并向总部反映门店情况。此外，7-11还高度重视信息系统的开发，在日本差异化消费社会的趋势下，引入了POS系统来升级整个门店。这就是日本便利店的概念，也是7-11的1.0版本。

在2.0阶段，日本社会出现了消费分层化的趋势。为了满足不同层次消费者的需求，并进一步优化商品毛利结构，7-11大力发展自有品牌。当时，自有品牌主打高端人群、生活方式和高性价比。7-11与自己渠道里的工厂合作，主要发力生鲜熟食，这是最赚钱的领域。在泡沫经济时期，日本许多小零售商相继倒闭，社会开始出现不安、不便和不满的情绪。为了满足顾客需求和解决痛点，7-11不断引入生活周边服务，如ATM服务等。通过前两个阶段的发展，我们可以看到7-11的供应链越来越像高端制造业的价值链。7-11对门店和运营的管控很少，但通过六次系统的升级，将门店的数据价值最大化，并将更多精力放在市场洞察和商品研发上，为小B提供多个模块化的供应链能力。在这个基础上，7-11逐渐摆脱了传统零售商的定位，其商业模式也变得更具延展性。

在3.0阶段，日本人口开始出现负增长。为了与顾客建立更多连接，7-11于2014年开启了全渠道业务。要实现线上与线下的融合，需要拥有线上线下密度非常高的货和场所，并与顾客保持高频对接。为了实现这一目标，7-11在2005年与日本的伊藤洋华堂和美国Denny's合作成立了控股公司7&i。通过并购和整合，如今7&i集团已拥有各种零售业务，包括便利店（7-11）、超市（伊藤洋华堂）、杂货店（Loft）以及各种专门店（赤ちゃん）。此外，7&i还拥有自己的支付系统和银行。通过这种形式，7-11实现了线上线下的高密度布局和连接。

近年来，7-11推出了全新线上平台Omni7和Omni Mall。不仅7-11自己的零售渠道，包括优衣库、Nitori等企业也利用7-11的门店与自己的线上货和场进行连接，实现线上线下融合的尝试。目前，日本正面临超老龄化的阶段，对便利性的需求越来越高。针对这一痛点，7-11提出了一种概念，即整合现有的零售基础设施和供应链资源。

只要是属于“7&i”体系的商家，无论是西武百货店、Denny's餐厅还是伊藤洋华堂卖场，只要你在线上下单，你购买的商品就会在第二天被送到你指定的门店，或者直接由7-11的兼职人员送到你家。

对于7-11最后一公里商业模式的几点思考：

1. 7-11最初的目标不是成为一家零售公司，而是成为一家构建未来零售商业模式基础设施的企业。

2. 7-11以赋能者的角色出现，通过团结众多零散的线下零售商，实现了快速扩张和高密度开店的物理实现，几乎没有直营店。

3. 7-11引入加盟制度和OFC制度，旨在获取有效的用户需求，而不是控制。通过系统建设和迭代，提高数据质量和获取效率，从而改造整个供应链，最终形成多个模块化能力，更好地服务小B，进而更好地服务C。

4. 当成功团结绑定足够多的小B后，7-11能够触达用户的最后一公里（2万家店），同时通过资本助推，合纵连横，形成丰富的线上和线下商品和服务（Omni Mall）。最后，通过积累的Tool Box中的各种模块化能力，赋能小B，将商品和服务与用户在最后一公里对接（Omni7）。目前，7-11的Omni7模式已逐渐接近线上线下无缝融合的理想模型。

5. 然而，由于日本人口红利已消失，物流和人力成本较高成为Omni7模式的最大问题。

从Family Mart的打法看线下体验如何做到极致，拥有16000多家门店的Family Mart选择了另外一种策略。下面介绍几种其正在尝试的融合业态。

融合业态一：Family Mart+药妆店

Family Mart+药妆店是一种新的业态，药妆店是日本线下零售增速最快的业态。随着人口老龄化的加剧，药妆店开始朝小型化、生活服务中心、健康咨询中心的方向发展。因此，人们普遍认为“便利店+药妆店”将成为未来日本零售业的主导业态。在日本，卖药妆需要有资格证，因此需要请专业的药剂师。为了满足晚上六点之后的购药需求，Family Mart将药剂师的驻店时间延长到24小时，并提供健康咨询服务。同时，由于药妆和便利店的品类定位有所不同，Family Mart在便利店内设置了处方药的专区柜台和结算区域。

融合业态二：Family Mart+茑屋书店

这种业态是将便利店和茑屋书店结合起来。茑屋书店是日本的一种生活方式类业态。Family Mart开设了一家24小时营业的茑屋书店，整个店面面积超过1000平方米，其中Family Mart占据170平方米，茑屋书店占据830平方米。通过将茑屋的生活方式理念融入进来，顾客可以在Family Mart里购买一杯咖啡，然后拿着咖啡到茑屋的休息区里阅读。

融合业态三：Family Mart+生鲜店

这种业态是将便利店和生鲜店结合起来。通常情况下，便利店不像菜市场那样有大型的生鲜销售区域。因此，这种尝试非常特别。Family Mart在一家店内增加了生鲜和肉制品的销售区域，同时将运营时间扩大到24小时，全年无休。此外，这些生鲜产品是直接从当地农户手中采购的。

连锁和重模式是中国社区零售的未来

线下业态的连锁化是必然趋势。在中国的零售市场中，为什么有很多非连锁社区店做得比较好呢？主要是因为当中国的大型连锁超市业态刚要崛起时，电子商务以对抗的形式迅速发展，抑制了连锁超市的发展。因此，早期的非连锁社区店相对得到了保护。但随着线下零售基础设施的快速成熟，线下业态的连锁化是必然趋势。随着线上企业物流体验的逐渐改善，社区店的便利性优势日益减弱，将面临来自线上企业和线下大型连锁业态的双重竞争。

所以，在中国也出现了许多采用“S2B2C”模式的企业，例如蚂蚁商联。这些企业填补了社区店在成本和商品力方面的不足，同时追求极致的便利性（目前主要关注时间、距离和商品的便利性）。对于前置仓和社区团购这两种轻模式，虽然前者入场快、后者流量获取成本低，并且两种模式都较轻，但存在一个巨大的问题，即模式的延展性较弱。为什么7-11可以做出多次创新？虽然7-11不直接面向消费者，但它非常重视信息系统的建立，目的是不断掌握市场动态。只有了解市场需求的变化，才能不断改进商业模式，实现持续发展。然而，前述两种模式的信息化能力较弱。我更看好社区店和便利店，因为它们提供良好的体验，并且具备较强的信息化能力，未来的模式可持续发展性较强。当然，这些模式的劣势是相对较重，需要投入一定的资金。但实际上，当7-11进入日本时，早期扩张也主要依靠资本推动。

如何进入中国下沉市场

1.中国下沉市场的机会与日本经验的借鉴

虽然日本没有下沉市场且阶层分化较低，但中国的下沉市场与日本消费升级到消费降级时的人群属性相似，因此可以尝试借鉴日本在消费降级时采取的逻辑来开拓市场，并进行消费升级的改造。以下是一些具体例子。

首先是拼多多，起初大家对拼多多不太理解，以为它代表了中国的消费降级趋势。然而实际上，它只是切入了被传统电商和资本家忽视的下沉市场，而并非代表消费降级。如果没有互联网的出现，这部分下沉市场迟早会被线下版的拼多多、低配版的名创优品、下沉版的优衣库、日本的堂吉柯德、大创等企业收割。我们可以看到，拼多多与日本的堂吉柯德一样都是卖尾货的，而堂吉柯德在日本可以将尾货卖出花，进而延伸出将闲置物品变废为宝的能力。拼多多的商业模式具有很强的延展性和想象空间，因此可以向日本的堂吉柯德学习。

另外，我认为名创优品也可以在下沉市场发展得更好。虽然在一二线城市，名创优品的定价相对合理，但如果将其带到三四线城市，仍然难以接受。因此，可以尝试学习日本的大创，在中国推出定价在5-10元的名创优品。

最后，我相信中国还有可能出现自己的优衣库。当然，这不太可能发生在一二线城市，因为优衣库已经在中国服装市场上取得了前三的地位，并与中国的上游服装供应链企业有着紧密的合作关系。因此，在这些市场竞争规则特别透明的地方，很难再复制一个优衣库。然而，优衣库是否可以在性价比上再进一步呢？实际上是有可能的。优衣库有一个姊妹品牌叫做GU，它的性价比比优衣库更高，但使用的是和优衣库相同的供应链。

类似这样的产品可以被制造出来，但是需要大规模的供应链效应积累，并且需要持续发展。GU这样的产品在三四线城市非常受欢迎，而且中国的三四线城市市场相对封闭，渠道壁垒高且话语权强。因此，像优衣库这样的企业很难在这些城市扎根，这是一个巨大的商机。