低价策略的成功前提
高价与低价在市场中的竞争是一种普遍现象,但低价击败高价只是个例。
有很多人认为,只要我把同样品质的产品定价低一些,就能在市场上取胜。但事实并非如此。有个段子讲过这样的故事:一个业务员问老板:“市场上有一个价格很低的小厂很难对付,该怎么办?”老板反问:“既然这家厂这么厉害,为什么一直是个小厂,而我们却是大厂呢?”
高价与低价
关于价格,市场营销有两个基本规律:高价上市,先难后易;低价上市,先易后难。
在市场中,高价击败低价是常态,而低价击败高价只是个别情况。这是因为,消费者对产品的认同有两个层面:一是价格本身,即价格高低;二是价格与价值的关联,即产品是否与价格相符。低价只能引起第一层面的认同,而无法产生第二层面的认同。第二层面的认同需要通过消费体验和市场推广来达成。而要产生消费体验,首先需要有人购买产品。但如果产品不是像特斯拉那样具有创新性,就需要主动进行市场推广,否则就会被其他同质化产品淹没。而市场推广是需要费用的,而费用则需要从产品的利润空间中预支出来。以云南白药牙膏为例,如果没有超过20元的惊人定价,仅凭一支单品,它如何能在支付央视广告费用的同时,在大型超市如家乐福、沃尔玛中生存下来呢?对大多数产品来说,只有更高的价格才能支持更多的推广活动。
此外,高价格往往能带来一定的神秘感,消费者会好奇为什么产品这么贵,这给了你介绍新产品的机会。很多人认为消费者喜欢便宜,但事实并非如此。消费者实际上喜欢占便宜,而定一个较高的价格可以为后期提供更多的优惠空间,让消费者享受更多的折扣。如果最开始就走低价路线,就很难再有回旋的余地。如果消费者只是因为低价购买你的产品,那说明他并不是你的忠实客户。一旦其他品牌打出更低的价格,很容易抢走他们。为了夺回这些“劣质客户”,你又需要与竞争对手进行价格战,进一步降低利润空间,这是不划算的。
低价策略的难度
看到这里,也许你会问:是不是说新产品上市,就一定要走高价路线呢?当然不是。名创优品的创始人叶国富曾经说过这样一句话:“这个世界有三种生意人:第一种是低品质卖低价,这种人到处都是;第二种是高品质卖高价,成功的案例也很多;而第三种是高品质卖低价,这个就很少有人能做到了。”
虽然我们可以看到很多以低价取胜的品牌,但低价策略并不是大部分初创品牌都能够成功实施的,它的难度相当大(劣质产品我们就不讨论了)。在这篇文章中,我们将具体探讨那些成功采用低价策略的品牌,如小米、名创优品、娃哈哈、优衣库、西南航空、Costco、全联超市和沃尔玛,它们之所以能够成功,值得我们进一步探究。通过这些例子,你可以简单评估一下自己,是否有能力走低价路线。
低价取胜的前提
渠道优势
娃哈哈之所以能够取得如此巨大的成功,原因很简单:当时它在中国拥有其他品牌(包括可口可乐)无法比拟的渠道资源。因此,娃哈哈采取的策略是,一旦发现高端市场上某个产品表现出色,立即仿造一个,并迅速在低端市场推出,抢占消费者的心智。例如以下这些产品:
以上图片来自知乎用户@汪惟,特此感谢!另外还有一个类似的例子是小米手机。在其他手机厂商还在走线下渠道时,小米率先占领了线上渠道,成为了第一个所谓的“互联网手机”。其他厂商出于对经销商利益的考虑,无法迅速跟进,结果小米成功地吸引了大批用户(2015年全国销量第一)。当然,以渠道优势为基础的低价策略的成功一般也是暂时的。当其他高端或聚焦的手机品牌实现渠道下沉后,小米不得不主动打广告、开线下店,并且向高端机进军。
交易量大
成功的品牌往往具有一个共同的特点,那就是它们的交易量非常大。交易量大意味着品牌的产品或服务受到广泛的欢迎和需求。这通常有两个方面的原因:一是商品品类多,二是销售的是高频消费品。
许多成功的品牌,如小米、名创、沃尔玛、Costco、优衣库和娃哈哈,都有丰富的产品线,涵盖了各种不同的商品品类。而且,它们销售的产品大多是人们经常购买的高频消费品。这两个因素共同保证了品牌的交易量足够大。追求高交易量的原因很简单,那就是利润率低就要多销售。
盈利模式
当一个企业所有产品的毛利率都非常低甚至没有盈利时,可能有两个原因:一是企业的经营者不理智;二是企业有一种新的盈利模式,不主要依赖于卖产品来赚差价。
举例来说,小米并不是单靠手机销售来赚钱的。虽然很多人认为小米的盈利来自于其生态链中的其他产品,如电视、盒子、旅行箱和净化器等,但实际上这些并不是小米的核心业务。小米最重要的内生动力是「资本」的运用。其次是技术、服务、产品和渠道。小米之所以能够成功操作,与CEO的资源有很大关系,雷军以前就是天使投资人。
Costco作为一家仓储量贩店,虽然有很多种类的商品,但它并不是靠这些商品的价差来盈利。Costco商品的毛利率平均只有7%,远低于其他商超的平均水平。此外,Costco员工的工资和福利也高于行业平均水平。因此,除去各项成本后,利润空间非常有限。所以,Costco需要找到一个新的盈利点,即收取会员费。
名创优品采用的是直营加盟的模式。既有直营店用于宣传品牌,也有加盟店用于盈利。投资人加盟名创优品需要支付品牌使用费、货品保证金和装修预付金,并且需要自己找铺面。这也是为什么有人质疑名创优品在玩一场金融游戏。
但无论如何,这是一种独特的模式,不同于无印良品的直营模式,也不依赖于产品销售来盈利。沃尔玛之所以能够成功以低价策略,主要是因为成本方面的优势。传统的大型商超采用的是分散经营策略,每个门店都有自主经营权,可以根据当地需求选择不同的供货商和物流系统。而沃尔玛采用的是整体经营策略,通过统一协调,提高整体物流效率,并增强对上游厂商的议价能力,从而大幅降低成本。(这一点与名创优品相似)类似的成本控制策略还可以在小米和西南航空等企业中找到。小米通过没有线下店、经销商和广告的方式来节省成本,从而让更多人相信虽然价格低,但品质不错。而西南航空则采用单一机型、短途航线和最低廉、可重复使用的物料来降低成本。
消费观念也是值得关注的外部因素。俗话说:“一分钱一分货。”人们对高价的心理依赖导致他们不愿意购买便宜的产品,以免被劣质产品欺骗,或被人鄙视。低价产品要想成功,就必须克服或规避这种观念。一种方法是告诉消费者为什么自己的产品能够如此低价。比如小米当时宣传自己没有线下店、经销商和广告,从而省下了很多成本,让更多人相信它的价格虽然低,但品质还是不错的。另一种方法是主张新的消费观念。比如台湾的全联超市打出“用全联省下来的钱,可以帮你做其他更有意义的事情”的口号,以吸引更多人购买便宜的商品。在消费升级的背景下,这种方法非常适用。(研究发现,随着消费升级,一些便宜的品牌反而更受欢迎)消费升级的本质是消费观念的升级,而不是要把产品卖得更贵。所谓的观念升级,指的是消费者更清楚自己在哪些方面应该多花钱,哪些方面应该少花钱。因此,全联超市从一个老化的品牌一下子火了起来。但这种方法更适合已经为大众所熟知的品类,不太适合新兴品类和市场。例如,之前的魅族试图说服人们不要把钱花在手机上,而是去做其他更有意义的事情,但效果不如全联超市。(购买魅族手机的人大多是因为经济条件不佳,而不是因为欣赏它的价值观)这可能是因为大部分年轻人仍然无法舍弃对好手机的追求。
总结一下,低价策略能够成功的前提包括但不限于:渠道优势,具有竞品无法触及的渠道资源;交易量大,比竞品拥有更多的品类,实现薄利多销;盈利模式,不仅依靠卖货的价差来盈利;成本优势,综合成本明显低于竞品;消费观念,克服或规避人们对高价的心理依赖。虽然低价策略并非所有初创品牌都有能力实施的,但它的难度相当大,主要体现在前四个方面。对于大部分初创品牌来说,相对容易成功的是高价策略,尤其是在资源流动速度非常快的今天。虽然最初可能受到规模限制,但只要第一波能赚钱,很快就能做第二波、第三波。如果发现不能赚钱,就立即改变策略。这就是大部分企业应采取的游击战略,而不是贴钱抢占市场,然后努力去守住这一块市场。
虽然很多人说新时代商业要避开传统的卖货思维,不仅仅通过卖产品来赚钱,但我认为越简单就越可靠。因为一旦可变因素增多,就会导致不可控的局面。商业模式的创新虽然很难,但也正因为难才有价值。然而,商业模式创新并不是大部分企业的首选目标。对于很多初创品牌来说,相对容易成功的是高价策略,尤其是在资源流动速度非常快的今天。虽然最初可能受到规模限制,但只要第一波能赚钱,很快就能做第二波、第三波。如果发现不能赚钱,就立即改变策略。这就是大部分企业应采取的游击战略,而不是贴钱抢占市场,然后努力去守住这一块市场。
稍微跑个题,虽然很多人说新时代商业要避开传统的卖货思维,不仅仅通过卖产品来赚钱。但在我看来,越简单就越可靠。因为一旦可变因素增多,就会导致不可控的局面。商业模式的创新虽然很难,但也正因为难才有价值。然而,商业模式创新并不是大部分企业的首选目标。对于很多初创品牌来说,相对容易成功的是高价策略,尤其是在资源流动速度非常快的今天。虽然最初可能受到规模限制,但只要第一波能赚钱,很快就能做第二波、第三波。如果发现不能赚钱,就立即改变策略。这就是大部分企业应采取的游击战略,而不是贴钱抢占市场,然后努力去守住这一块市场。
大部分企业通常只关注自家产品,而忽略了产品本身的价值交换。当然,如果突然有好的想法或机会,也值得一试。传奇的商业故事深受人们喜爱,但传奇之所以是传奇,是因为成功的概率很小。成功地做成本不应成功的事情,才成为了传奇。比如小米,它的成功之道并不具有普遍参考意义。因为它的产品主要不是用来盈利,而是用来布局和提高估值,一般人难以复制。说到这里,我突然想起前几年看到的一篇文章,讲述一个开火锅店的人,宣称以后在他家吃火锅全都免费。他不依靠卖火锅来赚钱,而是通过“社区”或者“粉丝”等方式实现盈利。不知道当时海底捞看到这个消息后有没有感到紧张,也不知道那家火锅店现在的情况如何。
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