流量不足以建立品牌

最近我读到了一篇题为《品牌的消失》的文章，大意是说未来品牌的概念会逐渐消失，许多APP或公众号都是通过吸引一群有共同特点的人聚集在一起，然后向他们销售任何东西，而且可以跨越不同的品类进行销售。关于品牌是否会消失，我不能确定，但我完全不认同那些认为APP或公众号通过聚集人群来卖货的说法。这些概念大多数都是伪概念，短期内可能能够赚到一些快钱，但从长远来看，它们没有用户价值，更没有投资价值。

品牌的消失问题，我想先跟大家分享一个笑话：“淘品牌”。听说现在淘品牌都急着上市了，必须大力支持啊，从数据看再不上市可能就没戏了。有只狐狸站在养鸡场的山崖边立了一块碑，上面写着：“不勇敢地飞下去，你怎么知道自己原来也是一只搏击长空的鹰！”从那之后，狐狸每天都能在崖底吃到那些摔死的鸡。卖家就像是那些被忽悠过来的鸡，后来大家都知道谁是狐狸了。淘品牌可以说是中国电商史上最著名的伪概念了。为了能够大规模地吸引卖家进来，通过流量倾斜政策精心策划了淘品牌的成功光环。它吸引了一大批没有真正经营过品牌但以为品牌可以靠流量建立的卖家。他们把马云当作信仰，认为只要在淘宝上开一家店就能像那些淘品牌一样卖出数亿的衣服。这种思维是电商历史上最著名的错误观念。淘品牌本质上只是一根烛火，只能吸引来更多的飞蛾。它的方法也很简单，人为地向一些卖家提供大量的流量，使他们拥有非凡的卖货能力。但如果淘品牌真的是一个品牌的话，为什么离开了淘宝就无法卖出产品了呢？因为它们根本不是品牌，它们没有占据用户心智的能力，没有降低消费者心理门槛的能力，也没有与用户建立直接联系的能力，它们只是在商场上有一定的知名度而已。就好比你家门前刚好有一条商业步行街，你在那里摆个小摊子就成了品牌了吗？流量对于卖货有一定的价值，但对于品牌建立来说并没有直接的价值。淘品牌用了好几年的时间证明了这一点。所以，雕爷和一些风险投资者认为流量分配机制的变化会导致品牌的生成和消失，我对此并不认同。无论渠道如何变化，品牌的建立方式始终不变，唯一变化的只是卖货的方式。流量不能形成品牌。

你这样做电商是没有前途的

然而，各种APP和网红不是卖出了大量的产品吗？这一轮流量从BAT（百度、阿里巴巴和腾讯）分散到各种自媒体、APP或所谓的社群，难道没有改变电商的格局吗？例如罗辑思维、各种网红甚至是微商，他们都赚了很多钱，这一点我并不否认。中国是一个人口众多的国家，不同细分领域的目标受众数量都非常庞大。渠道的复杂性使得很难实现统一的销售渠道，任何一个品牌在某个渠道上获得成功都能飞黄腾达。中国消费者对于产品的容忍度较高，一个导演拍了一部烂电影，再拍了一部好电影，大家都会忘记他之前拍过的烂电影，因为消费力较低的用户只关注电影本身。另外，中国有很多屌丝消费者，只要产品足够便宜，就能吸引一批愿意妥协的用户。此外，信息和信用的透明度不高，假冒伪劣产品的成本较低。中国人真正开始具备除了基本生活所需之外的消费能力的时间并不长，消费文化还相对幼稚，甚至有很多突然富起来的人不知道如何融入上层社会。在这样一个消费理念不成熟的国家，有时候用户可能会因为购买到一部性价比较高的国产手机，或者购买到一个罗辑思维会员资格，甚至是一件在东莞生产的限量版网红服装而感到自豪。虽然这看起来有点不可思议，但却是真实存在的。每一波流量红利的到来都会有一些人抢先一步赚取财富，这并不奇怪，因为中国人口众多，聪明人不够用。我并不反对迅速赚取快钱，如果你不去骗，别人也会骗，与其让别人骗取，还不如亲自去骗。这样的红利可能会创造一家做出了优秀产品的互联网公司，但是很难创造一个真正的消费品牌。在我看来，这一轮基于流量分配方式变化衍生出来的电商品牌或商业模式都只是卖货模式，没有什么前途可言。

谁能笑到最后？

为什么我一直强调品牌呢？综合商业发展史上成功的零售模式，最终能够留存并取得胜利的，取决于两点：品牌和效率。品牌意味着无论你身在何处，我都会设法购买你的产品。效率意味着无论卖什么，我的效率都是最高的。即使在淘宝这样的平台上，传统品牌因为其承受更高流量成本的能力，在平台成熟后轻易取代了大部分电商品牌，而幸存下来的电商品牌也培养出了传统品牌的生命力。

为什么不看好各种概念的电商呢？首先，我认为基于这一轮流量分配方式变化衍生出来的新商业项目与当年的淘品牌没有什么不同，它们都只是在经营流量，而不是品牌和用户。这是互联网创业者们的共同问题。我多次听过罗辑思维对商业模式的探讨，他们都在讨论如何卖货，而不是建立消费品牌。因此，我对罗辑思维未来的盈利能力并不看好。一旦罗胖失去新鲜感，他们依靠流量变现的模式也将走到尽头。大部分网红、APP或所谓的社群与罗辑思维没有什么区别。我曾经跟一个网红朋友交流过，我建议她要么专注于培养品牌，要么趁年轻尽快收割成果，不要讲情怀。因为我相信所有以卖货为目的的商业模式，最终都会被淘宝和京东击败，没有例外。

所以各位从事APP、自媒体和社群的朋友们不应该过于自满。以美图秀秀集团为例，虽然拥有4亿活跃用户和爆炸式的流量，但却在经营方面表现不佳，除了广告之外无法实现其他销售。即使是渠道，也存在不同类型的渠道。沃尔玛是高效率型渠道，而7-11连锁便利店和屈臣氏则是品牌型渠道。虽然售价并不低，但品牌内涵和认知惯性非常强。我认为，大多数从事销售的自媒体或社群想要成为高效率型渠道是不太可能的，而品牌型渠道则是一个值得努力的方向。想要卖什么都能卖，最终可能卖不出什么。更重要的是，所谓的自媒体场景式销售只是短暂的现象。活在互联网上的人们只看到了流量聚合方式的变化，却没有看到供应链这一端的变化趋势。

供应链对零售业的冲击

首先，让我们看一下全球劳动人口变化趋势图。大部分国家的拐点出现在接近的位置，有些国家甚至出现了特别早的拐点。总体来说，全世界的劳动人口高速增长期已经结束。需要特别关注的是中国这条曲线，大约在2013年左右，中国的劳动力人口进入了急剧下降的拐点，下降速度令人惊讶。显然，国家也已经意识到劳动力短缺的问题，匆忙之间开放了二胎政策。然而，根据全球的趋势来看，即使完全开放生育，也无法扭转人口减少的趋势。那么，我们该如何看待这条曲线呢？

专家认为，劳动人口的下降会导致全球经济出现一个规律：日本化。一方面，中国的GDP一直在上升，并保持在较高的增长水平，成为一个强大的经济体；另一方面，劳动人口不断减少，无法满足经济增长对劳动力的需求。这将导致制造业发生变化。具有更高成本承受能力和更具体面的商业模式会优先吸引劳动力，而低增值产业将被淘汰或转移。因此，第三产业将挤占第二产业的生存空间。人们更愿意在苹果专卖店工作，而不愿意去富士康生产苹果手机。未来，生产线上的工人收入将比白领要高得多。基于劳动人口下降的趋势，能够幸存的制造业具有以下特点：

• 高效率，对人的依赖度低，通过规模化降低成本，例如高度机器化的流水线生产。

• 价值高，可以接受高昂的劳动力成本甚至柔性生产，例如奢侈品。

手机行业是供应链聚合变化最快的行业之一，小规模的手机生产厂家已经逐渐被淘汰。现在，想要生产几百部手机可能根本找不到厂家，甚至无法购买到零部件。未来，许多行业都会出现这种规模化的趋势。

供应链变化对零售业的影响

过去，中国拥有全球最大的生产基地和最廉价的劳动力，随时向全世界提供廉价商品。这种供应链优势对于中小卖家来说意味着可以随时生产各种货物（甚至创造全球独家的一件代发商品）。因此，中国也拥有世界上最多的卖家，以至于市场无法容纳。在早期，淘宝基本上是靠廉价的假冒伪劣商品发展起来的。目前为止，中国的电商主要依靠人口红利存活下来，不仅产品和人力成本非常低，而且无需缴纳税款。

然而，未来的情况将会发生改变：

1. 劳动力人口的急剧下降将带来供应链的聚合效应，破坏目前的现状。由于上游小规模制造业的消失，下游没有规模化和品牌影响力的零售商将很难生存下来（缺乏配套的供应链）。

2. 所有商业社会消费升级后，主流用户的消费习惯最终将指向品牌化，而非个性化。在成熟的商业社会，人们越来越忙碌，没有时间逛街购物。品牌消费是最高效的消费方式，因为品牌意味着更完善、更可靠的服务。因此，在发达的商业国家，小而美的经营模式根本不可能成为经济的主流。

3. 由于信息过载和认知能力的限制，任何领域的消费品牌都会趋向于聚合。只有少数几个具有最高销售效率（也代表着最高认知度）的品牌才能幸存下来，而小品牌则会被轮流淘汰。随着商业社会的成熟，零售业将有越来越多的法律法规来保护用户利益，包括税务、资质和安全等方面。到那时，自媒体不仅无法随意组织货源，甚至可能无法有权利销售某些产品。例如，涉及健康类产品时，监管的角度根本不可能让自媒体随意销售。

综上所述，无论是供应链端的变化趋势还是消费理念的发展趋势，所有这些变化的结果都导致零售企业（无论线上还是线下）只有两条活路：

• 品牌化：不管你在哪里，我都会想办法购买。

• 效率化：无论卖什么，我的效率都是最高的。

未来5年内，无法实现这两点的电商项目将会被供应链变化和消费升级所淘汰。看看欧美日，特别是与我们文化较为接近的日本，这些国家经历了劳动力下降并完成了产业转型。他们将成为中国未来商业发展的缩影，那里只有具有影响力和规模的品牌才能存活下来。即使是一家百年老店也会被视为稀罕新闻。如果你的商业模式与商品分销有关，祝愿你的项目能在5年内上市。

电商的机遇

我认为，在消极的另一面，也蕴藏着巨大的机遇。毕竟，当社会发生巨大变化时，首先死亡的是那些因为既得利益而抱着传统包袱不放的人。而勇敢迎接新世界的人，运气通常不会太差。

往好的一面想，人类的消费行为不会消失，而且会越来越旺盛。我认为基于电商、消费品牌甚至极致单品打造，基于以下方向还是充满机会的：

• 改变用户的社交形象

• 提升生活的幸福感

• 为用户带来安全感

• 改变一个产品原有的维度（轻奢化或逼格化）

• 改变价值链

另外，即使满足了以上5个方向，创业者仍然需要解决流量问题，没有流量就没有一切。电商类项目即使把握住了先发优势，但最终大部分行业在产品和渠道上都会走向同质化，最终只能拼用户心智的占有率和单流量成本，因为产品成本已经不可变，只有低流量成本的卖家才能活下来。而手机时代的流量红利基本已经结束，任何企业从任何渠道购买流量的成本是一样的，只有实施去中心化战略才能获得比竞争对手更低成本的流量，在后红利阶段，任何一个电商项目如果不能做到去中心化，死亡率都会奇高。在商业进程里，大部分行业的红利期维持时间总是短的，之后漫长的时间都是红海竞争，这才是商业的常态。耐克做运动鞋的时候早已是红海，星巴克做咖啡的时候，咖啡已经被发明了数百年，海底捞也不是第一个做火锅的。而据统计，大部分巨头创立的时间都是在低潮期而不是红利期，可能是困难时期创业的企业注重用户价值，因此更有竞争力。一般而言，根据行业的不同，弱势企业逆袭既得利益者的方法论大概有这几个：

• 文化创新

• 去中心化

• 跨界整合

意识形态创新

在所有贩卖形态的行业，除了技术革命带来的颠覆式创新以外，几乎所有逆袭案例都来自于意识形态层面的颠覆，而不是产品颠覆。因为产品的颠覆周期太长了，不是每个人在创业时都能遇上这样的机会，所以大部分的逆袭方法论，其实都是根据社会意识形态的变化给了用户新的消费理由，这就是基于意识形态的创新。

• 星巴克卖的仍然是咖啡，但是改变了用户喝咖啡的理由，因为他在咖啡里加入了社交的因素。

• 耐克卖的仍然是运动鞋，但是改变了用户穿运动鞋的理由，因为他强调的是拼搏而不是运动。

• 海底捞卖的仍然是火锅，但是改变了用户吃火锅的理由，因为用户对人性化服务的期待超越了火锅本身。

• TFBOYS卖的仍然是音乐，但是改变了用户听音乐的理由，因为TFBOYS满足了母性发作的需求。

几乎在所有面向用户贩卖产品的行业，都可以通过意识形态创新进行逆袭，颠覆既得利益者，这是一套经过验证的、成熟的方法论，对大部分弱势企业都有参考价值。

去中心化

中心化就是你在CCTV打了一个广告，瞬间让几亿人知道了。去中心化就是傅园慧太可爱了，人人都争相分享她的表情包。究竟是中心化好还是去中心化好？中心化的营销方式成就了很多大企业。如果你有钱，把好的电视节目都承包了，你的竞争对手就只能摊手了。例如手机行业的OPPO、VIVO，饮料行业的两个可乐+红牛加多宝，还有互联网领域的BAT，坐拥巨大的流量，旗下的项目很容易笑傲江湖，你看小米要做直播了，自己的APP一年实现几千万的装机量一点成本都没有。中心化有价值吗？对大企业来说是有价值的，就像洪水决堤时要拯救一样，加多宝为什么换标后又迅速地成为第一，就是不断地往水里砸整车，而不是砸石头，速度足够快就能顶住洪水，而初创企业的营销方式更多像是找几个人往洪水里扔石头，怎么可能成功。中心化是一种高效的营销方式，不过这种机会更多属于既得利益者。初创企业在营销上对抗既得利益者，除了去中心化，没有其他更好的方法。

去中心化方法论

在互联网2.0时代，流量已经完全渠道化，绝大部分成功的项目，都跟渠道的既得利益者有关。所以，中国的互联网创业环境很恶劣，因为90%成功的项目跟掌握流量的BAT有关。去中心化是移动互联网时代给予创业者逆袭巨头最好的、也几乎是唯一的机会，过去的营销渠道是集中化的，意味着没有钱（或没有傍着渠道）的企业基本没有曝光机会，但是移动互联网是以人为本的平台，虽然这种碎片化的特性增加了营销的难度，但符合用户人性所需的产品或内容很容易就得到爆发，而且无关贫富，这一下把创业者跟流量巨头拉到接近的水平。iPhone就是典型的去中心化商业模式，苹果的营销预算并不算高，但是每次发布新产品，全球用户都会争相传播；苹果没有做各种各样的APP，但是App Store有几百万APP；苹果也没有那么庞大的售后，有很多技术支持都是果粉之间互相帮助完成的；即使早期苹果没有多少零售店，但强大的需求驱动了黄牛和各种零售商完成了广泛的社会化的分销渠道。这也是小米在中国市场能迅速崛起的原因，小米早期的整个运作模型跟苹果的去中心化是类似的，当时小米也没有发展任何地面渠道，但是产品热度太过剧烈，激发了大量直接的消费需求，这种需求反向驱动大量社会渠道自发销售小米的产品，形成高昂的出货量。最疯狂的时候，据说团购网站只要能搞到一台小米手机新品上架，就能拉动10000个UV，以致当时很多团购网站的营销人员都参与了抢小米手机。

通过去中心化模型的帮助，品牌可以吸引更多社会用户参与经营并为其做贡献，这种力量是无法与任何企业内部团队相比的，可以迅速与竞争对手拉开差距。成功的互联网项目几乎都采用了去中心化模型，例如微信、微博、分答、滴滴、FaceU以及BT下载等，它们的共同特点是信息交换模型完全无中心，每个人都可以参与和贡献，平台只需制定规则。微商也是一种去中心化模式，通过设计合理的利益链，大家像蜜蜂一样维护整个蜂巢的运作，各得其所，关键在于如何运用。奶牛家是一个采用微商运作方式的连锁O2O模式，仅用4个月的时间就成功开出了150家实体加盟店，这在传统的零售加盟品牌中要花费数年甚至数百人的管理规模才能实现，成功率还不一定高。为了实现去中心化的销售模式，有以下几个关键点：

1. 设计一个去中心化的规则，支持用户自主完成信息扩散，形成商业模式；

2. 模式本身要颠覆传统，参与感是去中心化的前提，创新的模式更容易引发关注和参与；

3. 产品要按照流行学方式设计。在去中心化传播的情境中，产品是营销的核心载体，仅仅满足用户需求功能是不够的，如果不按照流行学的方法论设计，很难激发大众的分享情绪，营销的努力就会失败；

4. 营运要有极高的话题密度。任何流行现象的必备因素是话题的密度，没有话题密度就不会有从众性，没有从众性就不会有大流行。在去中心化的传播中，影响力理论上是无限的，而不是依赖于投入的营销资源。营销资源并非好事，过多的资源甚至会成为包袱。

在去中心化的话题上，我有一些感悟。多年来在营销领域积累了很多资源，但我从不依赖这些资源。根据我的经验，真正成功的营销首先不是依靠资源，有时候资源甚至会起到害人的作用。如果在营销过程中依赖资源或渠道思维，很难做出开创性的产品，很容易忽略产品中的流行学植入，最终无法实现去中心化传播。当你认为有了资源优势时，你的产品思维就会陷入从1到N的陷阱，这种商业模式天然依赖流量，普通创业者在这种模式下成功的几率很低。在手机行业中，掌握传统渠道的厂商在产品体验方面往往不如互联网厂商。因为过于依赖资源思维，他们在设计产品时首先考虑的是如何让代理商订货，而互联网厂商则首先考虑如何让用户体验更好，这也是小米早期能逆袭的原因。然而讽刺的是，小米成功建立了行业最大的微博账号矩阵后，这个资源反倒成为了包袱，在社会化营销创意方面一直输给没有这个资源的魅族。因此，营销资源并不是好事，有太多钱也不是好事。当你经济拮据的时候，你才会全力以赴去做创意，激发去中心化传播，创造超越资源本身能产生的营销效果。资源是有限的，而去中心化传播的影响力理论上是无限的，无论你在任何平台上花钱，都无法达到傅园慧那样的知名度。由于我的顾问经验，我见过太多注重产品的创业者，他们总是认为只要做了一个好东西，然后卖出去就能赚钱。但这是一种创业的幻想：

• 以为流量是天然的：实际上，在碎片化的互联网中获得流量非常困难；

• 以为流量不需要成本：事实上，在线上获得有价值的单个用户流量的成本可能超过线下；

• 以为市场上没有竞争对手：大多数领域都有数以百计的竞品，用户眼花缭乱；

• 以为用户一定会喜欢自己的产品：用户甚至可能不知道你的产品的存在；

• 以为自己的产品是最好的：市场上没有客观上最好的产品，只有用户认为最好的产品。

跨界整合

纯APP创业时代的终结并不可悲，因为许多逆袭者正是通过跨界整合来颠覆纯粹的业务。以家乐福为例，它的商业模式是超市，本来的盈利来源应该是贩卖商品的差价。然而，家乐福最大的盈利来源并不是零售业务，而是出租业务。许多家乐福超市的出口处都有大量店铺出租，家乐福利用主营业务带来的人流量，发展了出租业务，这些店铺出租的收入超过了超市商品销售的利润。类似的情况在国外的一些零售业中也存在，它们的商品本身可能不盈利，而是依靠其他业务如会员费或广告盈利。这个模式很熟悉吧？小米当初号称硬件不赚钱，通过吸引用户，再利用MIUI平台销售其他服务来赚钱。你知道小米在自己的用户平台上销售游戏有多赚钱吗？还有360，它的杀毒软件是免费的，但通过这个免费产品发展出数亿的用户规模，成为中国最具价值的安全企业。这就是跨界整合，通过创造巨大的优势吸引用户，然后向用户销售其他东西来赚钱。

总结起来，跨界整合的本质是在吸引用户的同时向他们销售其他产品。

这种商业模式的杀伤力很容易理解，当一个业务的利润被压缩到极低甚至没有时，这个产品的竞争力必然会迅速提升。在吸引用户的方式中，性价比始终是一个非常重要的杠杆。跨界整合本质上是一种难以抵制的降维攻击。跨界模式的关键在于要具备用户思维，放弃一次性的顾客思维，放弃差价思维，将用户价值放在至高无上的位置，让用户留在你的平台上不断消费。跨界整合可能会成为未来互联网商业模式的主流。因为互联网天生容易进行用户运营，已经成为既得利益者的互联网项目掌握用户之后，在资本的助力下会反向整合传统行业，完成去中介化的过程，他们不会在意短期的收益，而是重点关注用户的获取。未来对传统行业的冲击很可能不来自原来的竞争对手，而是来自互联网企业，他们就是传说中门外的野蛮人。当然，这种模式也是存在风险的，比如资金链运营、产业链整合、跨界的产品设计理念以及用户的忠诚度运营。最大的风险则是认知风险，需要对整合两个行业的运作规律有清晰的认知，盲目的补贴或降价并不是跨界整合模式取得成功的必然方式。在创业圈中生存下来很容易感受到其中的残酷，甚至会对人生产生怀疑。因为懂得营销的企业不一定能够生存下来，但不懂营销的企业却会先倒下，这种情况令人悲哀。然而，想一想也是正常的，即使像UBER这样有钱并且颠覆性的模式，在中国也输给了滴滴。因此，一个伟大的产品并不等于成功，如果没有人知道你的产品，就不会有成交。即使你再努力，也只能谈论情怀，而谈不上成功。在寒冬时期，尤其要尊重商业，将有效的营销放在更重要的战略层面上，去推动业务和收入，保持生存。营销听上去可能没有产品开发那样光鲜，但从企业运营的角度来看，做好营销比做好产品更为重要。创业不是情怀，创业的本质是用维度更高的方法论打败维度较低的方法论，因此掌握有用的方法论才是最重要的，而不是依靠运气。很多创业者忽视商业常识，甚至对于顾客为何掏出钱包购买产品的心理动机都不清楚，对毛利率、周转率和动销率一无所知，只顾埋头做产品。在淘宝、天猫等平台上的定价应该如何操作，这可能是许多传统企业做电商时头疼的问题。由于淘宝、天猫平台的特性，如果定价太高会导致店铺流失大量流量，而定价太低又无法满足店铺的盈利需求。例如，2013年年底，拥有3000多万新浪粉丝的杨澜在天猫开了一家珠宝店，一个月总共只成交了两单。在这一个月内，杨澜为她的珠宝天猫店在微博上进行了26次推广，并让店铺排在淘宝明星导航频道新店的第一名。尽管进行了如此大力的推广，一个月内只成交了两单，原因何在？实际上问题出在商品定价和消费者群体定位上，有网友对她的店铺进行了简单的分析：店铺内有43个单品，均价为52914.47元，其中有9个商品的价格在1000~3000元之间，4个商品的价格在3000~8000元之间，22个商品的价格在8000~100000元之间，8个商品的价格超过100000元。可以看出，杨澜的珠宝店的商品定价过高，消费者无法接受。这个失败的教训也提醒大家必须重视电商定价策略。我建议传统企业在做电商时采取2:7:1的电商定价策略，即20%的产品要定低价，70%的产品定中等价位，剩下的10%的产品定高价。整个定价策略类似于橄榄球的形状，两端占小部分的产品是低价和高价，中间占大部分的产品是中等价位。20%的产品主要用于引流和活动专供，定低价是通过相对较低的价格吸引流量，或者扰乱消费者的价格认知，让消费者感觉整个店铺的商品性价比较高。例如，即使是卖珠宝的产品，虽然与竞争对手的产品几乎一模一样，但在价格上可以更便宜，甚至是超低价，以此吸引客户进入店铺，增加流量。这种低价策略，在线下的沃尔玛也经常采用，一般便利店的口香糖价格是1.5元，但在沃尔玛只需要1.3元。沃尔玛通过这种策略让消费者感觉到它的商品都很便宜，但实际上只有大约10%~20%的商品相对便宜。70%的产品是中等价位，中等价位的产品是电商店铺的主力销售产品，也是店铺盈利的主要来源。中等价位的定价主要参考行业整体市场的平均水平，可以采用“618”的定价方法。什么是“618”定价法？中等价位的定价=低价+（高价-低价）×0.618。这里的低价和高价指的是竞争市场中同类型产品的最低价和最高价。这个公式最早来自统计学，也是电商领域中经常使用的定价方法。这个公式解决的问题是如何在整个市场的价格竞争中找到买家和卖家都可以接受的黄金分割点价格。在这个黄金分割点上的价格既能够让卖家获得盈利，又能够被买家接受。这个公式是价格体系中的一个重要基础技术。当然，在实际的电商操作过程中可能没有如此精确的操作，但这个公式的意义在于给大家提供一个参考标准。10%的产品是高价产品，这部分产品主要用于品牌形象的塑造。举个例子，一个珠宝电商可以推出几款高端产品，定价很高，作为品牌的旗舰产品，用来提升品牌的档次和整体形象，但也不要指望这几款产品能够有大量销售。

定价策略是电商界最基本的策略之一，也是众多电商从业者认可的经验性结论。无论是淘宝、天猫还是京东，大多数成功的店铺都采用了这种策略。此外，定价比例可以进行微调，但总体上应遵循橄榄形框架，采取中间大两头小的价格组合策略。因此，在实际电商实践中，我们无需自行尝试，直接利用他人的成功经验可以事半功倍。