品牌部的尴尬:为什么老板们都想裁撤品牌部
如果经济状况不好,企业需要缩减部门,通常会优先裁撤品牌部门。因为品牌部门往往只花钱,却无法看到明显的效果。尽管品牌部门担负着规划品牌战略、树立品牌形象、打造品牌文化、管理品牌资产、提升品牌在用户心中的知名度和美誉度等重要任务,听起来很高大上。但实际上,这些任务都相对抽象,短期内很难产生明显的成果。对于企业老板来说,他们通常关注的是产出,无论是哪个部门或企业的员工,都希望看到结果和回报。研发部门产出新产品和新技术,生产部门产出大量产品,销售部门产出销量和回款。那么品牌部门又产出什么呢?回答当然是品牌,但很多时候品牌的产出是看不见摸不着的,缺乏实物存在。如果品牌部门负责新品牌的设计和上市,那还有一些具体的产出,比如商标、LOGO、VI等。但如果品牌部门负责成熟品牌,那么产出就不太明显了,品牌形象、品牌个性、品牌文化、品牌资产很难量化评估,很难设定具体的绩效指标。虽然品牌知名度和美誉度等指标可以通过用户调研进行量化评估,但进行调研又需要投入大量资源。而现有的一些品牌评估指标,如百度指数、微信指数等,往往片面而滞后,无法全面反映品牌的状况。与品牌部门功能有重叠的市场部门同样面临尴尬的局面(实际上,很多企业的品牌部门就是市场部门的一个分支)。企业市场部门的负责人,如首席营销官、CMO、Chief Marketing Officer,有时被戏称为Chief Money Officer,即首席花钱官。观察一些国际知名大公司,公司创立初期,CEO通常是技术或产品出身的人,到公司成熟期,常由销售或财务出身的人担任CEO。这很容易理解,毕竟谁对公司最重要、谁能帮公司赚钱,就能在公司内部拥有话语权,成为大老板。那么对于营销和品牌出身的人来说,怎么办呢?一个只会花钱而不会赚钱的人如何能当老板呢?这就是品牌部门在企业中面临的尴尬局面,这也是品牌经理在老板心目中的形象和地位。为什么品牌部门会陷入这种局面?实际上,这是因为如今的品牌部门职能不完整。这需要我们从品牌经理制度的创立说起。品牌经理制度是由宝洁公司在1931年创立的,当时,宝洁旗下有一款历史悠久且广受欢迎的日化产品——象牙香皂。除了象牙香皂,宝洁在1926年推出了另一款竞争产品——佳美香皂,这两款产品存在一定的竞争关系。(佳美香皂在国内被译作卡玫尔,主打沐浴露。丰田旗下的凯美瑞在改名凯美瑞之前,国内就叫丰田佳美)宝洁在香皂产品领域出现了两种不同且相互竞争的产品,而负责广告和销售的却是同一批人,这很容易导致对顾客的疏忽和阻碍新产品的发展。因此,当时负责佳美香皂销售的尼尔·麦克尔罗伊向公司提出了一个品牌一个经理的建议,并得到采纳。一个品牌经理作为一个产品的直接经营负责人,要负责从产品开发(概念、价格与成本、材料工艺、包装、上市时间)到品牌建设的全过程,并且承担产品的全部销售责任。这就是宝洁品牌管理系统的雏形,它确保每个品牌都有专门的团队负责,并拥有独立的市场营销策略支持。这个机制和系统为宝洁带来了活力,保证了持续的生命力,使宝洁这家近200年历史的老店至今仍是世界上最大的日化企业之一,并拥有众多成功的品牌。实际上,从一开始,品牌经理就是一个对产品设计、生产、品牌、广告和销售全过程进行整体统筹、协调和管控的角色。他需要与产品开发、生产、物流、销售和财务各部门进行紧密合作,以实现品牌建设的目标。然而,如今的品牌部门更多地成为设计部门和广告部门,只负责品牌LOGO和VI设计、产品包装设计,以及广告制作和传播内容的输出。品牌部门在许多公司失去了对产品开发部门和销售部门的指导和协调作用。品牌部门不再负责品牌设计,而只是在产品生产后为产品进行一些无关紧要的包装;品牌部门也不再推动销售,而只是为销售人员和经销商提供一些物料和促销方案的支持。这样的品牌部门和品牌经理成为企业内部被嫌弃的累赘,因为他们只会花钱而不会赚钱。如今的互联网企业普遍推崇产品经理这个职位。由于互联网时代的特点,改变了互联网产品的开发流程;敏捷开发和用户测试成为主流,产品迭代越来越快。再加上互联网让产品能够直接接触用户,改变了传统企业对分销商和渠道终端的依赖,互联网企业可以直接进行产品运营和用户运营,因此需要产品经理这样的角色来全面统筹产品的开发、迭代、推广和用户运营的全过程。
对于传统企业而言,他们在产品开发、生产线变更以及产品迭代方面面临着一些挑战,导致产品上市周期较长、变更复杂且迭代速度较慢。因此,品牌经理这个角色变得尤为重要,他们需要加强与用户的沟通,通过品牌的差异化和价值化来提升产品与用户之间的连接。品牌作为产品和用户之间的桥梁,起到了沟通的重要作用。对于一名真正的品牌经理而言,他们的核心职能可以总结为以下两个方面:
-
品牌化:将企业的产品打造成高价值的、有用户追随的知名品牌。这其中涉及到品牌的顶层设计,包括品牌定义、品牌价值提炼、品牌诉求与支持点、品牌形象、品牌个性与人设、品牌故事等。品牌经理需要提供的基本产出包括视觉系统,如LOGO设计、包装设计、VI、主形象;文本系统,如广告语、卖点提炼等。然而,更加重要的是设计品牌的价值并输出这种价值。品牌的存在意义在于给用户创造附加价值,并成为企业向用户传递价值的媒介。在设计这种价值时,一方面要符合目标用户的需求,尤其是核心用户的需求。品牌经理必须深入了解用户需求,成为整个公司最了解用户的人,了解用户的痛点、他们对产品的期望和担忧点,并根据这些找到品牌在解决用户问题方面的最大价值。另一方面,品牌价值的设计要帮助企业创造竞争优势。确保品牌的价值是竞争对手所无法达到的,是他们所没有的,或者是他们需要付出很高成本才能实现的。需求、价值和优势是企业产品品牌化的三个核心要素。品牌经理应该从价值的角度重新审视产品的开发与设计,对产品的功能和体验进行优化,并为产品组合提供指导性意见。
-
转化:如何将品牌转化为用户,将产品转化为销量。这需要品牌经理根据企业的需求和现状,确定企业的业务增长点,以此确定资源配置和渠道选择,从而触达用户。简单来说,就是要找到用户所在的位置,找到企业的增长机会,并进行相应的广告投放、代言人邀请、活动策划、渠道推广、新品开发等。由于不同企业的发展现状和资源配置不同,所以每个企业的品牌经理都会有所不同。有些企业的品牌经理可能更像是广告部经理,而有些企业的品牌经理可能更像是新媒体运营人员。这是因为不同企业实现业务增长的方式和传播推广模式完全不同。因此,品牌经理必须清楚企业的业务增长点和用户来源,这样才能确定品牌部门的核心工作内容。价值设计和业务增长是理解品牌经理职能的关键词,而价值和增长也是企业老板最需要品牌经理提供的产出。
以上是对于传统企业中品牌经理职能的重新阐述。通过品牌的差异化和价值化,品牌经理能够加强与用户之间的沟通,提升产品的竞争力和销量。
免责声明:本内容来源于第三方作者授权、网友推荐或互联网整理,旨在为广大用户提供学习与参考之用。所有文本和图片版权归原创网站或作者本人所有,其观点并不代表本站立场。如有任何版权侵犯或转载不当之情况,请您通过400-62-96871或关注我们的公众号与我们取得联系,我们将尽快进行相关处理与修改。感谢您的理解与支持!
请先 登录后发表评论 ~