品牌出海本地化的挑战与策略
今年品牌出海备受瞩目,不仅独立站,包括CRM、Chatbot、支付、MCN等领域的消费出海发展迅猛,预示着未来的风口更加广阔。在跨境电商及更广泛的出海领域中,有一个概念是我们出海人无法回避的,那就是“本地化”。以下是对品牌出海感兴趣的年轻人的阅读推荐。
记得这七年里有许多令人感动的瞬间,也记得我们在出海道路上的跌跌撞撞。在出海的前辈们的带领下,我们一路走到了今天,我尽力记录下当时的真实经历和想法。本地化是跨境电商和出海领域中一个无法回避的概念。一些人认为本地化是出海的核心,一些团队则认为本地化是最大的挑战,这两种观点都没错。本地化的重要性决定了无论是过去做品牌还是现在写文章,我们都无法回避它。本文试图讨论品牌本地化的问题,不包括其他行业如APP、游戏、SaaS的本地化讨论。即使是在品牌和电商领域,本地化这个主题也非常庞大且难以写尽,因为每个人对本地化都有特定的理解,这让我很难下笔。而且本地化与品类和市场高度相关,似乎每个场景都需要分类讨论,即便讨论也没有确切答案。因此,这篇文章并不是为了给大家提供本地化的万能解决方案,只是试图梳理我和其他品牌出海朋友们过去的经历和思考模式,最终的本地化方案需要创业者团队自行探索。
本地化是什么?品牌本地化有成功的,更多的是在本地化上遇到困难的,过去很多美国品牌在中国市场也曾失败。如果一个团队的本地化思路仅仅是翻译、建立当地团队或者“去本国化”,那我建议你尽早调整。即使拥有本地团队和本地工厂,也很难解决所有问题,效果对利润的影响有限。那为什么呢?这就引出了第一个问题,什么是本地化?本地化的定义有很多,但我认为核心都是一样的,简而言之就是:卖得出去、赚得到钱,这是硬道理。本地化就是让特定市场的本地人愿意持续购买海外产品,并为之保持利润。然而,在这个理解上,还有很多维度需要拆解,比如了解本地消费者的需求和品味,降低成本提高效率,以及在不同市场使用适当的渠道接触消费者等。这就意味着我必须在当地销售的同时在当地采购加工,或者将自己打造成当地品牌吗?名创优品在东南亚非常受欢迎,店内大字写着“A Japanese designer brand”。而好孩子在90年代进军美国市场时,畅销产品都是中国人设计的,甚至有款首次在美国打开销路的童车是由中国设计师宋郑还宋总亲自设计的。这又如何解释呢?要理解这些公司的特定路径,就必须进一步细分了解本地化的不同维度和逻辑,即本地化包含哪些方面,这些方面需要达到什么程度。
本地化包含哪些方面呢?目前我认为行业上比较靠谱的本地化框架主要有四个维度:产品的本地化、内容的本地化、运营的本地化和人才的本地化。当然,很多我们常说的当地设厂、当地供应链、当地设计、当地团队都可以归类到这四个维度中。产品的本地化是首要任务,必须开发出适合当地人的产品。适合有两个方面的考量,首先不能设计出当地人无法使用或违背文化禁忌的产品。比如,在印度,Miniso必须选择与中日韩不同的油性指甲油,因为印度人都是用手吃饭,油性指甲油不会脱落。不能销售无法被消费者使用的产品是很容易理解的。其次,产品还需要在当地需求的基础上进行提升,从“面向一个市场”到“超越一个市场”。有些产品可能之前在当地并不存在,但实际上符合潜在需求,或者能够降低产品层级。好孩子有一个案例,当时我们日本团队设计的迷你童车Pocket非常成功。在产品开发初期,我们曾经争论过这样一个问题,在西方社会,是否有必要推出如此小型的童车,因为市场需求几乎不存在。毕竟,美国消费者对童车的主要需求是安全和坚固,大家对这个问题争议很激烈,很多人认为这不符合美国消费者的需求。我们曾试过推出类似的小型童车Qbit,但效果不理想。然而,当时的决策者,也就是好孩子的前副总裁Greg Miller非常有远见,没有固守成规,他认为Qbit的效果不好,恰恰是因为我们还不够“小”。经过整个团队的努力,我们最终成功教育了市场,在美国掀起了一股热潮。可以说,这就是产品引导消费者发现了以前未曾注意到的需求。
产品本地化的考虑因素之一是成本降低,这可以通过建立全球柔性供应链来实现。例如,新加坡的产品可以从印度供应,而美国的产品可以从墨西哥供应。在新的疫情时代,节点式的分布也变得非常重要。产品的本地化虽然困难,但在本地化的四个维度中,这是最容易达到的,行业中也有现成的方法论。剩下的几个维度才是真正的壁垒。
第二个本地化维度是内容,不仅仅指翻译,还包括从品牌到故事、从名称到印刷品等方面的本地化。这是目前的一个主要壁垒,也是许多中国企业在海外市场面临的困扰。品牌是有层级的,例如爱马仕并不需要讲述中国故事,因为奢侈品品牌讲述欧美故事更有效。这导致了一个怪圈,企业为了讲好故事往往追求欧美风格,希望将所有中国的产品包装成美国品牌或欧洲品牌。这个思路是正确的,要找到特定品类的制高点。但在理解上存在许多偏差,实现起来也并不容易。需要精准地理解用户,像他们一样思考。海外有一个名词叫做Transcreation,内容的创造要基于本地。
在内容本地化方面,凡是带有文字和信息的都需要做本地化。例如,产品设计和生产可能可以由中国工厂完成,但说明书和包装可能需要进行调整以符合当地消费者的习惯。中国人和美国人的思路不同,仅仅翻译是不够的。有些产品说明书仍然可以一眼看出是中国人做的,这是一个需要重视的问题。在包装和说明书设计方面,有一些专门的工种,例如Package engineer,这是制造业中非常重要的工种。苹果的手机包装甚至影响了许多中国手机企业,他们的设计师连Pizza盒子都设计出了专利。
运营本地化是中国企业在海外市场尤其是互联网领域的优势之一。这主要涉及到与销售相关的人为干预。运营本地化是一个重要的壁垒,因为运营经验是通过迭代逐步形成的,难以一蹴而就。成功的企业在运营本地化方面通常保持相对克制的状态,或者说是在中国带领本地团队进行合作。例如,好孩子当初完全相信美国市场,雇佣了本地的客服和市场营销机构,没有利用中国人和中国的经验。然而,使用中国人或东南亚人可能会降低成本并取得更好的效果。许多互联网企业在出海美国时选择在中国和菲律宾进行运营。
人才本地化是保证前面三个方面的质量和效率的基础,非常重要。既要确保运营、内容设计和产品制造等方面使用本地人才,又不能完全依赖于他们,或者被他们的工作效率所束缚。我在过去的工作中花费了大量时间和精力来协调中美两地团队。像苹果、飞利浦等在中国大量生产的外资企业的同事们都有类似的经历。海外团队的工作方式往往与中国不同,我们讲究996,而美国和东南亚的朋友们则没有这种观念。人才团队的管理本地化是实现前三个方面的基础,非常重要。
制定本地化策略的第一步是精准定位,根据自身情况和资源找到潜在消费者,并分析他们,确定本地化策略。
我们可以观察到,在名创优品的案例中,他们选择了以日本设计为基础,打入东南亚市场。在产品和运营方面,他们充分利用了中国和当地的结合配置。而在管理和人才方面,他们大量地使用本地人才,甚至与当地商超集团直接合作。这种在时尚、服饰女装等品类中采用欧美韩日的高维定位的策略,并结合中国的优势在产品和运营方面进行本地化,是比较常见的做法。值得一提的是,不论采取何种策略,都需要持续进行长期的动态调整,既要坚持本地化,又要不断调整本地化策略,这是非常重要的。
降维打击在品牌行业中非常明显,文化阶层的差异决定了在当地市场中应该采用何种品牌调性和定位。一个成功的品牌本地化可能是用美国化的策略去适应菲律宾、印度或南美市场,用韩日化的策略去适应印尼、泰国市场,用中国化的策略去适应越南、中东和非洲市场。例如,森马在中东市场曾经使用中国人作为广告模特,效果非常好。而降维打击的策略受到品类的影响非常大,例如中国品牌在蚕丝被领域可以傲视群雄,但在皮鞋领域可能就需要借助意大利的优势。最重要的是要能够感同身受,了解当地消费者的想法和接受程度,像一个消费者一样去思考。
在品牌出海中,最高的宗旨是让产品能够卖出去,业务能够进行下去。在这个前提下,不同企业选择的路径也会有所不同。日本和德国企业通常采取直接出海的方式,由本国人担任中高层职位。德日车企在亚洲市场的早期出海基本上都采用了这种方式。我在大学时的第一份实习是在中国宝马,几乎每个部门的负责人都是德国人。而像好孩子这样的企业在出海过程中主要是建立当地团队,例如我们在美国的办事处,我是唯一的中国人,中高层都是当地人。每种选择都有其背后的原因,成本也不同。对于绝大部分的出海创业品牌来说,直接在当地建立团队是一种不太经济的选择,需要谨慎考虑。目前看来,对于成熟市场,最好的选择是购买当地的资源,而对于新兴市场,最好的选择是在本地逐渐建立团队。正如印尼力宝集团的李文正老爷子所说,成熟市场可以大胆地利用当地的人才和产业资源,购买成熟品牌。而新兴市场则更需要中高层在当地踏实地建立团队。购买成熟的资源后,还可以与新兴市场进行联动,这样既能节约资源,又能实现更好的效果。
过去针对需求的本地化思考可以看作是行业与出海情况的1.0版本,即“产品等于本地需求”,通过精准定位来适应市场。然而,精准并不意味着墨守成规。在今天,中国企业应该超越这一阶段,走向“产品大于本地需求”的方向。最高级的品牌出海不是本土化,而是国际化,是面向全世界的。就像可口可乐一样,根本不需要进行地区定制,通过极致的产品让全世界的人都能接受。实现国际化需要利用全球的资源,这是一个长期的过程,需要慢慢来。
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