可持续打造爆品的方法论
打造一款热门产品变得越来越容易了。通过快速吸引流量、吸引眼球的包装、独特的销售方式和引发争议的讨论内容,几乎可以在短时间内成为关注焦点,从而引爆市场。更直接的方式是依靠知名主播的推荐或自己投放广告,可以在极短时间内实现销量的突增。然而,这些当红炸子鸡们也越来越容易被遗忘,或者消失在众多替代品中。这个周期可以很长,比如曾经备受瞩目的扫地机器人行业,在经历了2-3年的红利期之后,增长放缓,行业竞争激烈,不再那么风光。也可以很短,抖音上各种快速爆红的产品,今天还是热门,明天就可能无人问津。扫地机器人市场的变化非常有意思:前几年一路高歌,但今年遇到了瓶颈期——竞争加剧,凭借前几年的品类创新和技术红利带来的快速增长已经无法持续。根据奥云网的数据,今年上半年扫地机器人销量同比下滑了28.3%。业内人士表示,『2019-2021年的辉煌已经不再,再投入渠道也很难取得销量增长』渠道投放、品类创新和技术红利,构成了当时成功打造热门产品的方法。但是,为什么这些方法不再有效呢?用户增长的天花板、价格和参数同质化、白牌产品的崛起等都是外在的原因。回归内在的原因——许多扫地机器人品牌在红利期只是进行了品类教育和产品迭代,没有建立起可持续的热门产品模型,也没有建立起品牌的认知和竞争壁垒。再看另一个赛道,新能源汽车,曾经有人说『不担心卖不出去,只担心造不出来』,一些早期的新能源汽车品牌凭借先发优势抢占了某个价格段唯一的新能源汽车市场,销量一路飙升。然而,随着更多竞争对手进入市场,销量开始下滑,并且在各个价格段都开始了价格战,最近小鹏推出的G9车型在性能和体验上都遭遇了舆论的质疑。可见,一时的热门并不代表永远有用,可复制的模型才是在竞争中生存和发展的利器。那么,如何持续打造热门产品呢?以小度为例,他们用了4年的时间,在智能音箱领域将用户数量从0增长到了4000万;最近的20个月内,在一个竞争激烈的新市场中,他们将市场份额从0增长到了40%,成为行业第一。这并不是因为所处的赛道,也不是因为竞争对手——当智能硬件赛道刚刚开始时,小米凭借供应链和品牌优势,天猫精灵占据了渠道优势,它们也不怕价格战。在教育硬件产品领域,也有步步高、科大讯飞、有道、字节等强大的竞争对手。根本原因在于他们形成了可复制的打造热门产品的方法,本周二我们第一次公开了我们的产品方法论,对于很多人来说,可能会觉得,哦,原来是这样啊。好像道理谁都懂,但实际上并不容易做到或者坚持下去。接下来,我将从产品、营销和品牌三个方面进行阐述。
产品的方法
在产品层面,小度总结了打造热门产品的三个方法:1. 挑战行业常规
-
回归原始需求
-
可持续的产品实力
挑战行业常规
打破行业的常规意味着创造出与众不同的产品形态,而不是仅仅修修补补或盲目追随某个方向的内卷竞争。在2017年,智能音箱市场基本上都是相同的:没有屏幕,价格很低,通过补贴的方式来打开市场。然而,我们创造了一个非常独特的产品形态——全球首款带屏幕的音箱。当我们发布第一款产品时,许多人嘲笑我们,认为给音箱加上屏幕是多么愚蠢的决定。然而,在短短几年的时间里,这种全新的形态已经成为了4000万家庭的热门产品,即使在疫情期间,不论是销量还是日均互动次数,都在逆势增长。打破常规不仅能让企业摆脱价格战,让新产品自然获得关注和兴趣,更重要的是为企业赢得了更长的时间窗口和创新红利期。为什么当时会做出加屏幕的决策?我将在下一个方法中详细讲解。挑战行业常规的思维方式通常可以从两个角度进行思考:1. 改变产品形态,例如个人护理类新消费品牌,许多产品的创新是通过改变产品的形态,比如固体牙膏、喷雾身体乳等。2. 转变交付方式,例如堂食和外卖,成品或半成品,购买或租赁等等。
回归原始需求
熊大爷饺子是一个主打生食外带的品牌(现包饺子零售化)。在企业的发展过程中,回归原始需求应该是持续进行的,而不是一次性的。例如前面提到的扫地机器人品类。扫地机器人品牌在快速增长期实际上是依靠品类增长的红利,只有2019年云鲸凭借扫拖一体和自清洁抹布的创新突破了常规,之后就没有更具突破性的产品创新,产品迭代速度较慢,也没有更引人注目的变化,导致各个品牌之间的竞争激烈,销量明显下滑。当然,持续打破常规也意味着更高的投入和风险,以及承担行业教育的成本。因此,一些企业会考虑风险系数,通过创新小单元或者第二曲线来尝试新事物,以确保第一曲线的稳定发展。
道理是正确的,但在实践中,我们经常会遇到以下情况:靠精细化的流量运营和微创新来修补第一曲线,或者靠运气或小团队押注来赌第二曲线。这样很容易陷入主营单品老化或内卷严重以及创新单元发展过慢资源不足的双重困境。为了应对这个问题,真正的解决办法是将挑战行业常识作为公司自上而下的战略,而不是仅仅进行一些小修小补或功能增减。我们应该从新的消费和体验场景出发进行迭代,而不是仅仅依赖主营产品。如果面临增长天花板的挑战,就必须下定决心"推翻"、"重来"和"挑战",力求在行业天花板上开辟新的空间。
打造第二曲线需要最高层充分参与决策,以便能够利用公司内在竞争优势资源,打造具有吸引力的创新产品。
回归原始需求
什么是原始需求?指的是回归到最底层的人性需求,这种需求长期存在且无法抗拒。举个例子,咖啡市场在2018年到2020年间,咖啡冻干粉开始流行起来,吸引了很多咖啡品牌的关注。然而,有一家品牌叫做"永璞咖啡",他们并没有将咖啡粉作为主推产品,而是选择了常温咖啡液。为什么选择咖啡液呢?因为底层需求是回归到原始人的"成瘾"需求。咖啡因是一种成瘾性的饮料,对于上瘾的人来说,想要喝咖啡就必须马上得到满足。咖啡液比咖啡粉更快速地满足了这一需求,只需要撕开包装,倒进杯子里,加水或者加奶即可。这种速度上的优势满足了原始"上瘾"需求的即刻满足感,让永璞咖啡坚信液体咖啡才是未来的趋势。
另一个例子是小度做带屏音箱的决策。为什么要做这样一个产品呢?因为它回归到了原始的信息交流需求。在信息输出时,语言是最高效的方式,可以直接传达命令,胜过触屏和键盘输入。而在信息接受时,视觉符号是最高效的方式,比如文字、画面、视频等。人机交互也是如此,最高效的模式是听得懂就直接吩咐指令,看得见就直接获得反馈。带屏幕的音箱通过人机交互的语音控制和屏幕的实时反馈实现了更高效的交流。随后,带屏音箱产品逐步迭代和进化,从追剧看片、视频通话、娱乐K歌、智能控制再到对儿童的早教学习体系、对老人的健康管理和监护等等。这些都是后话。也许有人会问,人们的需求不断变化,随着时代的变革也会有新的需求出现。为什么要回归到最原始的需求呢?答案很简单,需求的满足程度决定了市场的容量和空间。如果需求过于细分或是新需求,意味着被满足的数量有限。而聚焦于原始需求则提供了更广阔的市场空间。尤其在经济下行、消费降温的时期,人们更倾向于压制和收敛需求,除非需求真正属于原始和底层的动机。在这里,特别要说明的是,以线上渠道起家的新消费品往往能够很容易找到细分需求切入点,因为线上的人货场几乎无限,且支持精准和长尾的匹配;而转到线下之后,有限的货架要实现人、货、场的大规模匹配往往会遇到困难。
当然,在新的场景下,原始需求会有新的满足方式,比如同样是希望孩子学习好,新场景下可能是AI辅导来替代一部分人工辅导。因此,将原始需求与新场景结合起来是打造爆款的重要公式。
最近研究保健品时发现各种产品琳琅满目,每个产品都有自己的功效,但买所有产品肯定不合适。如果回到看病的原始需求,医生提供的不是药品,而是解决方案:症状明确、药品组合、治疗周期和注意事项。那么,保健品市场针对亚健康的各种问题,应该提供一套解决方案——吃哪些组合、怎么吃、多长时间、注意哪些事项,而不是单独列出产品。否则,在竞争市场中,每个产品的可替代性都很强。
最后举个小例子,如果广告作为一种内容产品,要撬动分享和自传播,也必须基于原始人的洞察来创造创意。小度的广告片《老杜》让很多人感动,原因也在于挖掘到了古老而广泛的情感需求。情感需求是原始的,但人们的创意审美偏好是不断进化的。因此,在创意上加入了大胆的想象力元素,比如天堂办公室、索道下凡、向天堂请假等等这些大胆新奇的场景,让人们既能接受,又能继续关注,并且会被共鸣所打动。
总结一下,回归到底层的真正人性需求是产品成为爆款、持续爆品的关键要素。在设计产品时,可以想象一下30年甚至50年前,对应的需求是否存在,当时是什么样的产品或服务能够满足这类需求。在进入第三个方法论之前,我们可以做一个小总结:打破行业惯性和回归原始需求,这两个组合因素相结合实际上是新与旧的结合,即新的形态+古老的需求。这不仅是一个可复制的打造爆款的公式,也是检验爆款生命周期和市场空间的要素组合。前者意味着在竞争市场中领先优势能够持续多久,后者意味着消费市场的空间有多大。
可进化的产品力
可进化的产品力是指随着企业规模的增长和内生资源的扩大,产品能够持续进化的能力。以小度智能音箱和瑞幸咖啡为例,小度智能音箱在用户体验方面表现出色,反应迅速、识别准确,给用户带来更好的体验。而瑞幸咖啡通过坚定的大拿铁战略和大数据决策,能够捕捉口味趋势和变化,不断推出爆款产品。这些企业利用规模效应和持续打造爆品的能力,获得了竞争优势。
在营销方面,可以采用芋艿的《全链路品牌营销方法》中提到的方法论。根据产品和市场的新旧程度,针对不同情况制定营销策略。此外,重要的是要打破行业的常规,回归原始需求,并且让产品力可以持续进化。对于新品而言,品牌建设可以降低上市风险,提高消费者的接受度和信任度。而品牌的隐性暗示在产品体验中也起到重要作用,消费者往往会受到品牌的好感和喜爱的影响。因此,建立一个受欢迎的品牌对于产品的推广和销售非常重要。
总之,对于企业来说,探索规模效应和持续打造爆品的有效连接和赋能因子是至关重要的。营销策略应该打破行业常规,回归原始需求,并且注重品牌建设,以降低风险和提高消费者的认可度。
心智联想在企业进入新的产品类别或者打入新的人群时起着重要作用。品牌是实现这种转变的基础,通过传达品牌的真正价值来提升其合理性。如果企业只将所有资源投入到产品类别的增长渠道中,忽视品牌的传播和沟通,就会限制自身在某个细分品类中。这将使企业在进入新的产品类别或者打入新的人群时变得难以被大众接受,无论是从情感上还是理性上。当然,一旦决定进行创新和变革,企业还必须进行一段时间的合理化铺垫,以真正赢得大众的认同。
举个例子,李宁和国际时装周的合作使得运动潮牌这个概念变得合理,而五菱宏光通过与100+品牌的合作和时尚大片的宣传,使时尚单品这个概念变得合理。
也许有人会疑惑,如果只做了一两件类似的事情来铺垫,效果会不会太小?实际上,铺垫需要持续而长期地进行,就像对一个人的印象一样。即使通过发朋友圈了解,也不能只发一两条信息就让人对自己有深刻的印象,知道自己是什么样的人。如果想要更快地产生效果,让更多的人看到,那就不可避免地需要投入资金和精力,站到舞台的中央。
没错,这些国民品牌本身积累的知名度也有助于加速这种"合理性"的到来。当然,关于具体建设品牌的方法,可以参考《全链路品牌营销》的第二节到第四节,包括品牌的明暗线打法。
免责声明:本内容来源于第三方作者授权、网友推荐或互联网整理,旨在为广大用户提供学习与参考之用。所有文本和图片版权归原创网站或作者本人所有,其观点并不代表本站立场。如有任何版权侵犯或转载不当之情况,请您通过400-62-96871或关注我们的公众号与我们取得联系,我们将尽快进行相关处理与修改。感谢您的理解与支持!
请先 登录后发表评论 ~