小米与呷哺呷哺：品牌冲“高”的模仿、超越与困惑
人们总是向着更高的目标努力，就像水流总是向低处流动一样。那么品牌呢？很多商业计划书都把目标定在新中产阶级身上，因为高端品牌意味着更高的价格和更有力的购买者。但是，打造高端品牌并不容易。需要确定调性、建立品牌资产、积累品牌文化、依靠核心产品力等等各种要素，缺一不可。然而，更难的是如何让亲民的品牌提高身价！如何摆脱过去的限制，重新塑造自身的影响力结构？如何在低价印象已深入人心的情况下，继续向更高的层次发展？通过分析小米和呷哺呷哺的冲高之路，我们可以总结出一些经验和困惑。
小米：战略优势和困惑瓶颈
小米一直在努力冲高，这并不是一两天的事情。和其他希望冲高的品牌一样，小米的动机是一样的：缺乏令人激动的高端故事，股价无法上涨。投资者和消费者关注的焦点不同，资本市场喜欢高增长，所以小米选择了高端领域。但是，小米作为以极致性价比著称的品牌，其战略是抢占互联网流量入口。雷军曾在2018年宣布，小米手机硬件综合净利润率永远不会超过5%，超出的部分将全部返还给用户。用户对此反应热烈，但投资者可能会感到困惑。众所周知，高端和性价比是天然排斥的。高端代表着高利润空间，而只有高利润才能撑起后续的研发和创新，形成正向循环。这与小米的发展逻辑不同。在深入人心的低价调性下，改变变得非常困难。但是，不改变是不行的。小米选择了两种路径：向左，提高原有领域产品的价格；向右，拓展新的能通向高端的品类。就战略而言，第一步是在2019年将红米品牌独立出来，保留性价比的标签。而小米主品牌则继续深化，提高售价。这个决策被证明是非常正确的。想要冲高的品牌要改变自己的形象，就必须放弃过去因低价而忠诚的用户。在追求高端的过程中，很容易两手空空。最大的困难是认知冲突。为了调和这种冲突，可以分割品牌。这样既能保留原有客户群，也能为调性的升华创造空间。可以像小米一样，留下红米的性价比印象；也可以推出基于原有品牌的高端副牌，如Pro系列，做好名称和定位的区隔。对于小米这样有强大粉丝基础的品牌来说，品牌战略之外，还要最大程度地考虑粉丝的感受，从粉丝中获得影响力和购买支持。特别是小米文化中充满参与感的特点，从高端的角度来看，也不难得到粉丝的支持。小米的高端化在当前阶段已经取得了一定的成果。数据显示，截至2021年2月，小米在4000元至5000元价位段的市场占有率超过了20%，仅次于苹果。但是必须承认，这个成绩是在华为受困的情况下取得的。一旦竞争对手苏醒，小米的地位能否保持就不好说了。
另一方面，基于粉丝经济和个体调性，小米为品牌的高端化提供了一种全新的思路：多元化。小米宣布进军汽车领域。在新能源汽车的风口上，各路势力纷纷涌动。凭借软件优势，小米充分发挥了自身的优势。这是一种借力打力的战略举措。暂且不论成败，从战略角度来看，这是一招冲高的巧妙之举。从产品类别来看，汽车和手机不在一个量级上。通过在自身优势的产业链上深耕，自然可以提升整体品牌实力的感知度。同时，在高端化的过程中，小米也不可避免地遇到了一些问题。除了战略之外，让用户接受高端定位是最重要的事情，而产品作为品牌和消费者之间的桥梁，高端升级的诚意也体现在各个方面。最根本的是内在品质和独创性。回顾这些年，小米曾有过冲击高端手机市场的野心，从最初的Note系列到后来的MIX系列，但都未能持续发展。Note系列作为小米冲击高端市场的首次尝试，没有解决发热问题，导致第三代之后销声匿迹。而MIX系列则创造性地引领了全面屏的潮流，并被法国蓬皮杜中心、德国慕尼黑国际设计博物馆、芬兰国家设计博物馆收藏，并获得多个国际设计大奖……但是，刚一出道就走下坡路，没有延续势头。今年推出的MIX Fold系列虽然在该系列下，但折叠屏的设计明显不同于以前。这些问题在很大程度上出现在内在品质上。在没有相关基因的情况下，支撑高价的底层建设是最基本的体验，也是口碑的基础。发热问题显然是体验上的严重短板。另一方面是独创性。小米在主打旗舰机的高端定位之后，外界对其对高端的理解提出了批评。虽然小米10和小米11都被称为多功能机型，但是细细拆解，很多人评价说几乎所有元器件都是外购的，并没有自己的核心技术，依靠堆料和涨价进入高端市场。小米似乎还没有忘记性价比，只是提高了价格，并全力以赴冲击高配置低价。这种对高端的单一理解，缺少一些品质和理念的精神。
小米的问题在于缺乏独创性的技术和设计理念，其曾引以为傲的MIUI系统也未得到足够的重视。从MIUI 6后期开始，小米开始在MIUI中添加广告，这引发了用户的不满，并且成为了制约其发展的一大障碍。从资源分配的角度来看，现金流问题也对小米的高端化战略构成了考验。高端化战略意味着成本的增加，包括生产成本和研发成本，还需要更多的时间来培养品牌形象，这对企业的现金流带来了相当大的挑战。小米在进军造车领域后面临着巨大的现金流压力。打磨高端手机产品线和自主研发芯片也需要资金支持，这增加了小米的压力。
呷哺呷哺是一家起源于北京的吧台式小火锅连锁品牌，1998年开设了第一家门店，如今已经在全国拥有一千多家门店，但大部分集中在北方地区。呷哺呷哺之所以走红，是因为它将火锅做成了快餐，提供干净、快速、方便和性价比高的就餐体验。然而，与小米相比，呷哺呷哺面临的问题更为明显：低客单价导致盈利能力薄弱，不得不通过不断扩张门店来维持高速增长，但过度扩店也导致了内耗加剧，进一步削弱了盈利能力。餐饮行业的逻辑更为清晰，提升菜品、环境和服务质量能够使餐饮品牌走向高端。呷哺需要应对的与小米类似，即如何改变消费者对性价比的印象。与小米类似，呷哺选择了推出新品牌湊湊来实施高端化战略。湊湊于2016年问世，以“火锅+茶憩”的定位，面向“新中产”群体，以海底捞为目标进行竞争。湊湊的成功高端化形象可谓一举成功。根据2020年的财报数据显示，尽管呷哺呷哺整体收入同比下降了9.5%，但湊湊的收入同比增长了40.58%，达到16.88亿元，占总营收的31%。可以说，湊湊靠自身的努力成功保持了“连锁火锅第一股”的地位。很难看出湊湊与呷哺呷哺之间的关联，它们是独立存在的。这种高端化的战略可以成功地孵化出新的品牌，但对原有品牌的加成几乎为零。湊湊业绩的高增长为呷哺呷哺树立了榜样。因此，呷哺呷哺也开始将原有门店进行高端化改造。从装修上可以看出，许多原本具有快餐属性的呷哺门店焕然一新，呈现出与湊湊相似的“江南风情”。通过提高客单价来提升业绩是可以理解的，但这种变化对品牌定位会产生很大的影响，甚至可能涉及到战略选择。这种选择意味着呷哺呷哺可能不得不失去原有的一部分客户。另一方面，其高端化尝试也未必会被市场接受。在餐饮行业，尤其是火锅行业，产品同质化现象严重，寻找差异点并不容易，即使是湊湊这样取得一定成就的品牌，也带有一定的网红属性，其热度也很可能会消散。呷哺的高端化装修除了价格上的提升之外，最直接的体现就是改变装修风格。然而，从口碑来看，过去的性价比印象已经深入人心，改变消费者的心智接受不容易。另一方面，湊湊的成功也给呷哺呷哺带来了更多的多元化思路。然而，这些多元化尝试大多与呷哺呷哺主品牌非常相似，比如in xiabuxiabu、茶米茶、呷煮呷烫等。同时，呷哺呷哺还投入了盲盒经济的热潮。它推出了多款与不同IP联名的盲盒，如《国家宝藏》、Hello Kitty、《攀登者》等，但并没有产生爆款效应。总的来说，呷哺呷哺的战略选择容易，但在产品层面如何创新才能给消费者带来新鲜感和物有所值的体验呢？这是一个全方位的大工程，提价容易，但改变消费者心智却很困难。润物细无声，口碑需要积累，呷哺呷哺还需要时间来证明自己。
无论是小米还是呷哺呷哺，两者都面临着相似的困境。如何在追求高端化的同时摆脱原有的性价比标签？这绝非一蹴而就的事情，而是一个阶段性的、长期的问题，是品牌发展过程中必须经历的各种困扰。首先是模仿之问，即如何在已经根深蒂固的性价比标签下注入高端基因？模仿是无法避免的质疑，通过解构已经成功的高端品牌，提取其成功元素，并进行相应的升级。然而，要真正改变基因，必须不断尝试和试错。其次是颠覆之问，即如何从低端向高端转变，面临的最棘手问题是心智的冲突和反差。如何既留住老顾客又吸引新顾客？左右为难是不现实的。如果不想失去原有的用户，可以采取像小米一样分拆品牌的方式进行区隔；如果想要彻底升级，可以像呷哺呷哺那样进行全面改变，不再沉迷于过去。然而，无论哪种选择，都难免会遇到各种困难，付出代价与取得成长是并存的。最后是超越之问，即在高端化的竞争环境中如何脱颖而出，获得市场地位？这涉及到超越模仿的本质，要有真正的创新能力。无论是顶层战略设计还是产品规划实施，需要展现实力和毅力。品牌的高端化之路并不容易。这不仅是产品力的竞技场，也是创新能力的展示台。在这个战略进攻中，颠覆自我和超越野心都是宝贵的。在艰难的高端化过程中，我们也能看到品牌的灵魂升华和企业的定力品质。
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