如何打破品牌同质化，建立差异化价值
作者：梁将军
来源：微信公众号“梁建军（ID：liangjiangjunisme）”
"品牌同质化"是一种在全国范围内流行的营销现象。不论是走进商超还是打开手机，我们都会面对一大群看起来一模一样的品牌。例如：小额信贷都在强调"门槛低"、"放款快"；纸尿裤都在宣传"易吸收、不过敏、防侧漏"；牛奶品牌都在强调"奶源地"、"蛋白含量"。最讽刺的是，中国品牌同质化最严重的行业竟然是广告业。广告公司卖的是同样的资源，提供同样的价格和服务，却每天教导广告主如何打破品牌同质化，这实在是这个行业最大的笑话。此外，我发现无论是有关"品牌同质化"的理论文章，还是企业在解决"品牌同质化"问题上的实际操作，都存在很大的认知误区。今天，我们将重新思考"品牌同质化"这个问题，主要包括以下三个方面：
为什么有些企业在"品牌同质化"的情况下仍然能够生存下来？
除公益组织外，所有的企业经营的根本目的都是创造利润。而利润的来源是创新。这并非我说的，而是美国著名经济学家熊彼特所言。创新的本质就是创造差异化的竞争力。然而，在市场上我们经常看到一些貌似违背熊彼特观点的现象。很多品牌高度同质化，为什么仍然能够生存下来？例如，以下这些品牌：
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小米、华为、苹果等手机品牌
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宝洁、联合利华等消费品品牌
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阿里巴巴、京东等电商平台
但是，请注意，这些同质化的品牌都有一些共性：
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这些品牌几乎都是各自细分市场的领导者或第二名；
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他们都是这个行业的巨头，占据了大部分市场份额。
换句话说，在品牌同质化的情况下仍然能够生存下来的企业大多是品类的开创者或快速跟进者。他们在早期竞争中并不是彼此互相厮杀，而是更快地瓜分市场份额。他们之间的竞争也共同加速了市场教育，让用户迅速认知了这个品类。当市场接近饱和时，他们的竞争更加加固了他们的竞争优势，使得新兴品牌很难分得一杯羹。当新兴品牌想要进入这个市场时，只有两种可能性：要么市场还没有完全饱和，给了小品牌一个机会，但小品牌只能解决温饱问题，很难颠覆行业格局；要么在同质化的市场竞争下，建立差异化的竞争优势。
市场上常常有跟随者，总会有模仿者，偶尔会有颠覆者，但最难出现的是开创者。因此，对于一个创业品牌来说，你赢得市场的唯一机会就是创造差异化。我想，大部分市场从业者都不想陷入"同质化"的泥潭，他们很想实现差异化，但是让他们苦恼的是，大家的产品和技术几乎没有差别，那么如何实现差异化呢？我想说：产品可以同质化，但品牌一定要差异化。
打破品牌同质化的四个错误理论
品牌在制定差异化战略时，常常将以下四个方面作为差异化的价值：
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将产品品类作为差异化的价值；
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将用户阶层作为差异化的价值；
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将技术实力作为差异化的价值；
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将市场规模作为差异化的价值。
我想说，这四种方式都是错误的，而且错误得离谱：
1. 将产品品类作为差异化的价值
很多企业在为自己的品牌定位时，会写下类似的句子："专注于领域"。企业之所以这样描述自己，显然是受到《定位》理论的影响，想要在某个领域占据用户心智中的第一位置。然而，我们回顾一下那些经典的定位案例，会发现他们并没有说"专注于领域"：
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加多宝：怕上火喝加多宝
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瓜子二手车：没有中间商赚差价
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飞鹤：更适合中国宝宝体质
为什么会这样呢？因为大部分企业并没有正确理解《定位》理论。《定位》理论是说要占据品类的第一位置，但这种占据是指占据用户心智。换句话说，定位是对用户说的，而不是对行业说的。用户根本不关心你是"专注于区块链领域"，还是"专注于幼教领域"，他们关心的是你能提供什么样的差异化价值。
其次，用品类去做差异化很容易被其他品牌模仿。因为任何成长中的企业很少会限制自己只做某个品类。例如，小米起初是以手机起家，但后来扩展到了整个电子产品领域；喜茶卖的是茶饮，但现在也卖冰淇淋和面包。如果我们最初将一个细分品类作为品牌的差异化价值，一旦遇到市场天花板，需要进行品类扩张时，就会被迫重新定位品牌。
（接下来的段落请自行修改）
把用户阶层当做差异化价值
很多企业喜欢将自己定位为“高端”品牌，以此作为与其他品牌的区别。但真正高端的品牌从不张扬自己的高端身份。举个例子，法拉利从不吹嘘自己的高端性质，LV和爱马仕也不会自称高端品牌。这就好像比尔盖茨不会把自己的名片上写上“世界首富”一样，真正高端的品牌更喜欢与大众保持一定距离。相反，那些标榜自己高端的品牌并不一定是真正的高端品牌，而是希望成为高端品牌而已。将“高端”作为品牌差异化的问题在于指向不明确，消费者无法准确判断你的“高端”到底有多高端。
把技术实力当做差异化价值
现在越来越多的企业将技术作为差异化的卖点，常用的词汇包括“智能”、“黑科技”以及“重新定义”。比如美的智能电饭煲、360智能摄像头、Travelmate人工智能旅行箱等。然而，将技术作为差异化的问题在于技术发展迅猛且更新换代快。如果你的技术实力没有达到非常强大的程度，那你的差异化优势可能很快就会成为软肋。强大的竞争对手很容易将你的技术快速复制并淘汰你。
把市场规模当做差异化价值
在中国各个行业中，很多巨头企业常常将自己标榜为“领军者”、“销量领先”。他们将“领导者”作为品牌宣传的关键词，基于用户的从众心理，认为更多的人选择某个品牌意味着它的质量和服务更可靠。然而，你有没有注意到国外的领军品牌很少强调自己是领军者呢？宝洁、Nike、KFC、可口可乐等大品牌在广告中从未强调过销量。这是因为对于任何事物来说，选择它的人越多，它的个性感知力就越差。个性在某种程度上是小众的代名词。将“销量大”和“领军者”作为差异化的标签更适合一些“精神消费”属性较弱的品类。一旦一个品牌成为领军者，最大的危机就是消费者会觉得它不再时尚，它已经变得平凡。因此，国外成熟的大品牌都在努力摆脱“领军者”的身份，不断创造差异化的感知，开发更具个性的产品，进行更先锋的文化推广。很多时候，一个大品牌越是强调自己是“领军者”、“销量领先”，就越是背离了品牌差异化，在用户心中反而为新创品牌制造了机会。
打破“品牌同质化”的五种正确姿势
在上一节中，我提到了四种错误示范，它们都犯了同一个错误：只站在企业的角度思考问题，而没有站在用户的角度去进行差异定位。我们必须始终明白一点：品牌资产只存在于用户心智中，因此打造品牌的差异化必须从用户的视角出发。接下来，我们将从用户的视角出发，探讨如何创造品牌的差异化价值。
1. 具象化产品的价值点
假设乔治是美国一家搅拌机企业的市场总监，他所在企业的产品卖点是“耐用”和“搅拌力度大”。如果仅仅关注这两个核心卖点，与市场上其他品牌相比并没有太大差异。然而，乔治想到了一个方法，彻底放大了搅拌机的卖点。他购买了一堆弹珠，并将它们放入搅拌机中搅拌，弹珠在搅拌机中剧烈跳动，经过15秒，乔治打开搅拌机盖子，发现弹珠已经变成了一团白色粉尘。乔治将这一过程记录下来，并在YouTube上发布，这个视频大受欢迎。随后，乔治还尝试将打火机、游戏手柄甚至iPhone放入搅拌机，这个系列视频被称为《Will It Blend？》，点击量超过3亿。在两年内，搅拌机的销量增长了6倍。乔治所做的就是将产品的抽象卖点具象化，甚至戏剧化。事实上，许多产品都有差异化的卖点，但问题在于：你的卖点是否让用户清晰地感知到。需要注意的是，我特意使用了一个词，即“感知”。品牌的价值卖点不是让用户去“思考”或“判断”，而是要让用户能够感知到。因为“思考”和“判断”只是人类大脑的理性决策过程，如果用户进行理性决策，最常见的反应就是进行比价，对比各种参数和进行各种评估。除了汽车、房产等高消费品外，一般的大众消费品用户根本不愿意花时间来“辨别”你的价值。因此，品牌的差异化价值必须让用户能够感知和触摸。如果你的品牌无法在用户关注你的前三秒内唤起他们的消费欲望，那么这个用户就会流失。此外，还有两个实用的小技巧可以放大用户的感知，下面我将介绍几种常用的方式：
1) 用数字制造价值感知：典型的案例是OPPO的“充电5分钟，通话2小时”。这两个数字形成了巨大的价值冲击。
2) 用视觉刺激用户感知：茶饮市场如今非常庞大，竞争也非常激烈，喜茶、奈雪的茶、乐乐茶、因味茶、煮叶、鹿角巷、1点点等品牌在这个领域都有竞争力。其中一家新品牌叫做“唯秘模特茶”，他们的店面色调借鉴了维密大秀的色系，融合了暗黑和骚粉，整个店铺营造出了维密大秀的时尚感。另外一个例子是华与华公司在2018年的案例，他们将品牌的价值观和吸引消费者的视觉符号相结合，将“信”字放大到无限大，就像一个印章一样。
如今有一个新名词叫做“感官品牌”，也就是说你的品牌要在五感上给消费者足够的刺激，从而留下深刻的品牌印象。在当今品牌竞争激烈的环境中，想要引起消费者的购买行为，往往只需要在人群中引起他们的注意。
2. 强化其中一个价值点
我们购买产品的原因有很多，包括质量、价格、口味、服务、包装等等。但无论原因有多么复杂，都可以分为两大类：
1) 内在的实用价值：口味、质量、价格等。
2) 外在的附加价值：服务、包装、体验等。
当一个市场进入同质化竞争时，意味着“产品的实用价值”已经不再起决定性作用，我们所追求的往往是“产品的附加价值”。如果你能够放大某个产品的附加价值，超过用户的预期，超过竞争对手的想象，那么你就拥有了更强大的竞争力。
例如，很多人喜欢逛宜家，不仅因为宜家的家具组装和配送方便、性价比高、外观好，还因为宜家的餐厅非常美味！许多人甚至是为了在宜家餐厅用餐而去宜家，顺便购买一些小家具。我要告诉你，宜家餐厅已经成为世界第六大餐饮企业，仅仅招牌菜瑞典肉丸和冰淇淋的年销售额就超过10亿。
再举个例子，众所周知的海底捞，送餐小哥的面条舞、等位时提供美甲服务、一个人吃火锅对面还放个小熊，这是将服务价值做到极致。当年中国家电市场竞争激烈，海尔靠什么胜出？靠的是后期贴心的维修服务。如果你问老一辈人为什么买海尔，他们几乎都会说“管维修，服务很好啊”。如何找到产品的附加价值？我们必须仔细观察用户在整个购买过程中的所有环节，找出用户“不舒服”的地方，利用自身资源解决这个问题，这可能就是突破口所在。
比如，现在大家穿着牛仔裤流行“卷边”，对于如何卷边，很多时尚博主会分享“卷边”的技巧。如果我是一个新创立的牛仔裤品牌的老板，我会采取以下三个策略：
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对所有导购员进行培训，确保他们能够为每个试穿牛仔裤的顾客提供专业的卷边指导，并现场展示不同样式的卷边方法。
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一旦顾客购买了牛仔裤，我会为他们提供一份卷边攻略，放在包装袋中，并附有二维码，扫码关注品牌公众号后可以观看视频教程。
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设计师会针对这一流行趋势，设计几款裤脚外翻后会露出特别花纹和图案的牛仔裤，以吸引顾客更多地卷边。一旦这几款产品大卖，我将把品牌定位为“最时尚的卷边牛仔裤”。
虚构一个新的价值点
晨光文具是国内著名的文具品牌，其核心产品是书写笔。然而，书写工具笔是一种技术门槛不高、同质化很严重的产品。为了使自己的笔与众不同，晨光文具采取了以下策略：
首先，他们将自己的笔定义为“考试专用笔”。在如今无纸化的时代，学生是主要使用笔的群体，而学生使用笔的主要场景就是考试。虽然任何笔都可以在考试中使用，但通过给产品起一个看似收智商税的名称，市场销量直接提升了30%。然而，随后，其他竞争对手也纷纷推出了类似的考试笔。为了增加品牌的差异化，晨光文具推出了一款名为“孔庙祈福考试笔”的产品。这款产品的包装中附带了一张“孔庙祈福签”，考生如果抽到上上签，将获得一定的奖励。为了加强差异化，品牌还在孔庙举办了一场“孔庙祈福大典”，并获得了孔庙的授权。这种做法与现今流行的IP跨界非常相似，但这已经是十年前的案例了。当时，在高考前，这款“孔庙祈福考试笔”受到了全国考生的热捧，许多考生都希望带着这款特别的法器参加高考。事实上，晨光的这款笔与其他考试笔在物理属性上并没有区别，它只是巧妙地利用了中国人喜好吉利事物的心理，为一个原本同质化的产品找到了一个极具差异化的价值点。因此，当我们为自家产品缺乏特色而苦恼时，不妨尝试一下“务虚”，看看是否有可能为产品赋予新的意义，从而在同质化竞争中脱颖而出。
重新定义整个价值
如今，“重新定义”这个说法已经被各大品牌过度使用。似乎只要某个品牌的产品稍微有点技术或商业上的突破，就可以重新定义所在的行业。然而，不可否认的是，“重新定义”品牌价值特别适合那些拥有创新商业模式的品牌。例如，当我打开我家的乐视电视时，屏幕上显示着一句话：“我不是一台电视，而是一套大屏互联网生态系统……”。乐视将自己定义为“大屏生态系统”，而不是简单地称为“电视”，这种“生维”型定位将自己置于“未来”，而将竞争对手置于“远古”，特别能够激发人们对未来的渴望。这种营销思路源自于苹果，因为在乔布斯时代，苹果一直在“重新定义”科技行业，重新定义了音乐播放器、手机和个人电脑。现在，有着相同气质的企业还有特斯拉、谷歌、盒马鲜生和瑞幸咖啡等。著名的未来学者、《失控》的作者KK曾对谷歌创始人拉里·佩奇说：“我并不看好搜索的未来。”而拉里·佩奇回答说：“哦，其实我们在做人工智能。”因此，无论是谷歌地图、谷歌眼镜还是阿尔法狗，这些产品都不是为了拓展搜索业务，而是为了深度开发人工智能。焦虑时代的人们总是期待新生事物的出现，打破陈旧的传统秩序。如果你的企业具备这种基因，那么你可以通过“重新定义”的方法来思考品牌的差异化价值。但如果你的企业仅仅比前人多迈出一小步，用“重新定义”来建立品牌价值感，可能会变成业内的笑话。例如，罗永浩在发布会上介绍“TNT工作站”时，使用了一张类似的PPT。同样是智能电视，海信在2017年的新品发布会上也“重新定义”了智能电视。海信的“璀璨”系列新品“全面升级了人工智能体验，实现了智慧语音交互、人脸识别、视频分享、智慧家居以及场景化的内容服务……”。这些优势听起来只是升级了一个智能系统，而不能称之为“重新定义”。当企业试图通过包装而不是实际行动去塑造品牌价值时，你所描述的品牌价值在消费者眼中就只是“国王的新衣”。
转换视角，创造真正的价值支点
先讲一个《圣经》中的故事，这个故事被很多商业书籍所引用，比如《引爆点》和《好战略和坏战略》。这个故事发生在以色列军队和非利士军队之间的战争中。在非利士军队中有一位将领名叫歌利亚，是一个身高3米的巨人，他身穿厚重的铠甲，手持铁枪，站在以色列军队面前宣战。这个场面有点类似于《三国演义》中的两队对垒，有一位大将走出阵列，大声喊道：“谁愿意与我一决胜负？”以色列军队的士兵们都害怕这个装备精良的巨人，没有人敢应战。只有一个叫做大卫的牧童主动请缨。军队将领同意让大卫上阵，并给了他战衣，但大卫没有穿上战衣，相反，他走到河边捡起五颗石子，拿起甩石的机弦，然后去与巨人歌利亚战斗。巨人歌利亚看到一个小孩子来应战，嘲笑不已，但大卫并未受到任何影响。他停在离歌利亚一定距离的地方，用机弦甩出一颗石子，击中了巨人歌利亚头部未被铠甲保护的部位。歌利亚倒地，大卫上前斩下了他的头颅。我认为这个故事适合每个创业者去阅读，因为几乎每个创业者要想获得最终的胜利，都必须面对行业中的巨人，并设法战胜他们！这个故事与《圣经》中的叙述重点不同。在战略学领域，牧童大卫之所以能够战胜巨人歌利亚，并不是因为上帝的帮助和他的勇气，而是因为大卫对竞争局势有着与众不同的判断力。让我们来看一下，大众是如何看待巨人歌利亚和牧童大卫之间的竞争关系的：
让我们再来看一下，牧童大卫自己是如何看待与巨人歌利亚之间的竞争关系的：
通过这两张表格，我们可以看出，一旦我们改变看世界的角度，优势和劣势会发生颠覆性的变化，从而让我们发现自身潜在的价值点。这种价值点与前四个价值点有所不同，它是一个关键性的价值点，是杠杆的支点，如同围棋中的胜负手法。让我们将这种观点应用到商业领域。有很多文章将拼多多的成功归结为“农村包围城市”，但这只是一种肤浅的观点。农村包围城市的企业有很多，为什么只有拼多多能够突破京东和阿里的封锁？让我们回归到一个APP应用的根本问题上来研究这个问题。所有正在成长的APP应用都需要解决的核心问题是获客成本问题。传统的APP获客有两种途径：1）购买流量，追求即时的效果转化。例如，京东每年在搜索广告领域投入巨额资金。
2）通过外部广告，建立品牌声誉，创造用户自主搜索和下载。例如，天猫、苏宁易购、唯品会常年投入大量资金进行户外广告、植入广告和内容营销。
随着“增长黑客”理论的引入，国内企业开始专注于打造第三种获客方式，即利用产品内部的技术手段和用户补贴等方式，以非广告化的方式获得用户。如果拼多多按照传统思路来获客，那么即使有再多的资金也无法支撑。拼多多之所以能够崛起，是因为它核心的获客手段是：拼团技术+用户补贴。这种自我驱动的增长方式激发了产品内部用户的自发拉新，某种程度上消除了竞争，避免了巨头的压制。后期再辅以流量采购和品牌广告，迅速成为新兴电商巨头。重新审视你和竞争对手的优势和劣势，改变视角重新发现你的价值支点，这是所有企业在面对同质化竞争时都应该具备的思路。而价值支点所带来的差异化实际上就是最大的差异化，可以用以下公式来表达：差异化的价值支点 = 你的最强之处 - 对手的薄弱之处。这种改变视角、寻找差异化的价值支点的方法已经超越了品牌理论，升华为战略理论。寻找这种“差异化的价值支点”的最大意义在于能够主动而不被动地建立自己的战略优势，从而将竞争对手引入自己的战略轨道，使其疲于奔命。## 总结一下，今天我们重新思考了“品牌同质化”这个问题，核心内容包括以下三个层面：> 1.为什么有些企业在面对“品牌同质化”时仍然能够生存得很好？
2.解决“品牌同质化”的四个错误理论
3.建立“品牌差异化”的五个正确方法
当你和竞争对手的产品高度同质化时，消费者购买的不仅仅是产品本身，更是品牌信息。我们如何编码这些信息，将决定产品的销售量和销售年限。
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