随着资源流动速度的增大，信息阻塞和渠道垄断的情况会越来越少。因此，即使只拥有很小的优势，小品牌也能在短时间内创造出巨大的价值。李叫兽在他的文章中使用复利公式解释了为什么现在越来越多的小品牌能够成功，甚至在某些方面比大品牌还厉害。复利公式指出，大品牌很难再通过模仿或抄袭创新型的小品牌来继续控制市场，因为小品牌已经占据了大量的市场份额。小品牌之所以能够成功逆袭，往往是因为它们采用了创新的技术、产品或销售模式等。为什么小品牌能够做出更有优势的创新型产品呢？这篇文章将从另一个角度解释为什么得势的是小品牌。

一、术业有专攻

所谓术业有专攻，就是指小品牌应该选择一个对自己更有利的优势战场与大品牌开战，即聚焦。通用汽车公司是世界上最大的汽车公司，拥有许多品牌，如雪佛兰、别克、GMC、凯迪拉克等。然而，在某些方面，通用汽车并不是行业第一。例如，在安全性方面，它比不上沃尔沃；在经济性方面，它比不上日系小轿车；在驾驶体验和品牌知名度方面，它也比不上德国的宝马和奔驰。因此，当消费者希望购买更安全、更经济、驾乘体验更好或更能展示财富和名望的汽车时，他们通常不会选择通用汽车的产品。特斯拉在电动汽车领域聚焦，即使是当年第一个量产电动汽车的通用汽车公司，也无法在这个狭窄而聚焦的领域击败特斯拉。因此，认为大公司缺乏创新精神的说法过于武断。

二、不忘成功之道

通用汽车公司早在1991年就生产出了电动汽车，为什么没有继续发展这个前瞻性的项目呢？观点普遍认为是时机和技术性能的问题。当时的大环境还不适合电动汽车的生存，人们对清洁技术的认识不够，没有意识到绿色能源的重要性，也看不到电动汽车的广阔发展前景。此外，当时的EV-1续航能力太差，只有80-112公里，无法满足人们的日常需求，而且充电需要花费4小时。虽然上述观点在很大程度上影响了EV-1的命运，但并不是最根本的原因。根本的原因在于，突破性的创新产品往往无法满足主流用户的需求，而主流用户就是那些大品牌的忠实客户。通用汽车公司之所以能成为行业领导者，是因为有很多客户愿意购买它的汽车。这些客户购买通用汽车的原因是看中它的外观、发动机、做工等产品特征。如果突然在这些忠实粉丝面前推出一辆没有V8发动机的电动汽车，他们肯定会拒绝，因为他们不希望放弃他们喜爱的产品特征，也不希望因为电池没电而被困在高速公路上。大品牌重视用户需求，很少将资源投入到对现有用户意义不大、突破性创新的产品和技术上。对于一个未知的市场，没有人能够准确预测其规模，也无法准确判断市场的发展。从以往的经验来看，任何突破性创新的产品在初期的市场规模都很小，例如早期的特斯拉、iPhone、数码相机和PayPal等。这意味着公司需要放弃一部分现有的利益，去探索一个未知的、短期收益不可观的市场。

举个例子：现在公司有10亿的研发资金，然后有两个选择：* 第一是将它用于现有技术的提升，比如降低油耗，如果研发成功（成功概率较大），那按照现有市场的反馈，明年应该能多赚10个亿；

• 第二是将它用于研发新型的电动车，就算研发成功（成功概率较小），也无法保证其市场规模，更无法预估收益。另外，新技术的推广本身也是个问题，想想当年的果冻，纸尿片和电饭煲吧。你认为CEO更倾向于选择哪一个？当然是前者，别忘了人们对未知的恐惧和对损失的厌恶…再来看看小品牌，如果没有绝对的优势，贸然进入一个成熟稳定的市场几乎是必死无疑（尤其是2C的业务）。所以，小品牌比大品牌更具有创新的动机。这就是为什么苹果一定要等自己研发出与主流产品差异很大的产品时，才会进入手机市场。而当时的诺基亚，为了保证其主要客户最关心的利益（电量持久，坚固耐用等）不受损失，也就没有马上跟进智能手机业务。（ps，当时的iPhone一代就经常死机，电量也不够持久，也无法通过诺基亚的抗摔实验）所以，从这个角度来说，并不能完全指责诺基亚的决策失误或不思进取，毕竟它的身后是超过十亿的用户。（诺基亚2007年占据全球手机市场份额的49%）# 曾经沧海难为水即使大公司对未知的市场信心满满，产品的研发也投入了大量精力，突破性创新项目仍然很容易“失败”。（ps，这里我故意打了引号）就说说以创新闻名的苹果公司吧。一说起苹果，你会想起谁？乔布斯？库克？还是圣诞老人？有人会想起他吗？没错，就是他——约翰·斯库利，就是当年被乔布斯从百事可乐忽悠到苹果的，前苹果CEO。不过，他的名声貌似不怎么好，主要有两个原因：1. 他当年把乔布斯赶出了苹果；

• 他主持的项目——牛顿（Newton）最终以失败告终。关于他和乔布斯的关系，我们不作讨论，重点来看看他的“牛顿”。“牛顿”是苹果公司的首款智能掌上设备，也是当时绝对的突破性创新的产品。为了确保“牛顿”的成功，苹果公司花了数百万美元来研发这个产品，并且还做了其有史以来规模最大的一次市场调研。在斯库利信心满满的推动下，“牛顿”于1993年进入市场，并在两年内销售了14万台。相比之下，在外界更有名气的Apple II在推出后的两年内也只卖出了4万台左右，而Apple I一共也就卖了200台。不过，在普遍的评论中，Apple II才是最具苹果特色的成功产品，至于牛顿，基本上被认为是失败的，甚至被人们称为“大灾难”。这是为什么？原因很简单：无论是Apple I还是Apple II，苹果公司并没有为其耗费过多精力与财力（当时本身也没钱），但正是由于Apple II的成功，才使得苹果公司奠定了其在电脑领域的地位，并成功上市。反观牛顿，花费了数百万搞研发，但其第一年的销售额却只占苹果公司当年总额的1%。也就是说：Apple II让苹果公司一下子从屌丝变成了高富帅，所以它是成功的；而牛顿没有让苹果一下子从高富帅晋升为超人，所以被认为是失败。这也是创新项目难以在大公司内存活的原因，尤其是已经上市的大公司：为了维持股价，公司必须保证每年业绩的涨幅只能升，不能降。而突破性创新的产品由于初期找不到准确的市场，或者最开始的市场规模很小，所以公司越大，其财务指标就越不能被突破性创新的产品满足。（ps，苹果公司推出牛顿时，公司市值已达50亿美元）下表就以一家价值50亿的公司为例，假如为了维持股价，公司收入必须保持20%的增幅，但历史上还没有哪个突破性创新产品能在短期内满足这种增长的需求。（说句公道话：牛顿与Apple I一样，它们都是真正具有突破性创新的产品，面对的是同样未知的、初期的小众市场，大部分用户根本就没有提前为这个产品做好准备。所以，尽管牛顿的销售额只占公司总额的1%，但对于突破性创新产品来说，这已经是个了不起的成绩了。如果真要说斯库利做错了什么，那只能说他错误的把牛顿当成了可以在短期内显著提升公司业绩的项目）相比之下，大公司在原有产品上进行技术改进（产品正常更新换代，继续从主流客户手中捞钱）则是更稳妥，短期利益更大，更能很好维持股票价格的方式。小公司则不同，一年500万的收入也许对一家市值50亿的大公司来说是耻辱和损失（因为会使其股价下跌），但对于一个初创的小公司来说，这足以使他们打开香槟来庆祝了。同样是苹果公司，我们再拿手机业务来说，iPhone一代的销量为140万台，这个数字对当时世界排名第7，单品销量2.5亿的诺基亚来说没什么大不了，但对刚开启手机业务的，世界排名66的苹果公司来说却意义非凡。所以，小品牌比大品牌更享受创新所带来的“微弱成果”。

养肥了再说

正如前文所述，大品牌并不像小品牌那样有强烈的创新动机，也无法放下身段去追求创新项目初期的微小成果。但这并不意味着大品牌完全放弃了创新，或者突破性创新项目一定会颠覆原有的大品牌。事实上，我们可以采取一些措施来促进创新：

1. 独立部门：大品牌可以尽早设立一个独立的部门，让其在大公司内部不受干预，独立进行创新项目的研发。

2. 收购小品牌：大品牌可以收购那些已经相对成熟的创新型小品牌，以借助它们的创新能力和成果。

3. 投资合作：大品牌还可以通过投资的方式与创新型小品牌合作，让它们利用市场机遇，并在其盈利能力足够维持大品牌股价或受到外界资本看好后，再进行正式收购或分红。例如，阿里巴巴就收购了美团、UC浏览器和高德地图等，这种方式相比自主开发更加明智。

此外，还有一种值得注意的情况是，大品牌会选择在市场较为成熟时才进入。这种做法虽然常见，但成功的概率却很小。乐视和格力想进入智能手机市场就是典型例子。它们在2015年才正式加入智能手机市场，距离第一款iPhone已经有近8年的时间，距离第一款互联网手机（小米）也有接近4年的时间。然而，它们成功的概率较小的原因是，创造新市场的品牌通常也培养了与市场相吻合的各项能力，已经形成了一整套体系，后来者很难复制。以智能手机为例，不论是软件还是硬件，供应商还是合作伙伴，甚至是与手机无关的领域（如苹果的支付系统和小米的刷公交卡），原有的品牌都经过多年的耕耘，不是凭借一款优秀的手机就能轻易进入的。

总结起来，小品牌可能会针对产品的局部属性进行创新，从而实现与大品牌相对的局部优势。而为了进入市场，小品牌不得不进行创新；而大品牌则为了保护市场和用户，不敢轻易进行创新。小品牌可能会对初期较少的收益感到激动，而大品牌则将其视为损失和耻辱。但大品牌也有一些聪明之举，比如成立独立的小部门或收购小公司，以进入崭新的市场。这也是为什么成功的创新项目往往来自小品牌。这并不是因为大品牌内部管理糟糕或缺乏进取精神，相反，正是因为大品牌内部的管理和控制都非常出色，它们不会轻易放弃现有用户（包括投资者）的利益，去探索新的市场。然而，随着资源流动速度的增加，任何微小的创新都可能在更短的时间内产生巨大的收益，因此大品牌创新的动机和收益也会越来越大。

需要说明的是，本文所指的小品牌和大品牌是相对于某个领域而言的，例如苹果公司在2006年已经是世界排名第66位，但在手机领域仍然是刚起步的小品牌。