Costco的价格和价值链：围绕美国中产的定制化战略
Costco是芒格非常满意的一笔投资，他经常讲述Costco的优点。芒格对Costco的喜爱可见一斑。巴菲特曾开玩笑说，“两个恐怖分子劫持了我和芒格乘坐的飞机，声称在处决我们前可以满足我们最后一个愿望，结果芒格说能不能让他再讲一次Costco的优点。” 今天，让我们回归到零售的本质，从中抽象出关于价格和价值链的新启示。
Part1 价格：零售商哪有自主定价权？
大部分新零售都采用了“零售+X”的模式，其中的X可能是餐饮、生鲜、鲜花等等，千奇百怪，强调体验。然而，无论如何，零售的本质都逃不开低价的竞争。回顾零售史，我们会发现，在竞争环境不断加剧的情况下，定价不断走低。你涨价一点，我就降价更多！Costco之所以能够实现极致低价，除了拥有少量的SKU、高采购深度和自有品牌等强大的供应链设计外，其价格策略也非常独特。Costco不仅仅是在采购成本上加上差价，还运用商品组合策略、扩大容量策略、逆刀片+刀架策略、负定价策略等高级且独特的定价策略。
1. 大容量定价
Costco采用的一种定价原则是“大容量定价”，即不断增加商品的容量，直到每毫升的价格最低。以洗衣液为例，沃尔玛售卖100毫升的汰渍洗衣液价格为39美元，相当于每毫升0.39美元。而Costco将汰渍洗衣液的容量增加到500毫升，售价为100美元，相当于每毫升0.20美元。薄利多销，买得越多越便宜，这是一个古老的道理。Costco的创新之处在于将大容量作为一种标配。如果将其类比为餐馆的话，沃尔玛是点餐制，而Costco更像是套餐制。在Costco，几乎所有商品都是大容量的，包括大包装、多包装、箱包装等。
Costco全称为Costco Wholesale，其中的Wholesale意味着批发。Costco会员店、山姆会员店等最初是为小B商家服务，满足他们的进货需求，成为他们的云仓库。这些会员店没有多余的装饰和服务，小B商家可以大量采购同一款商品，仓库工作人员会使用铲车将货物取下。这种大容量批发是Costco的基本特点。大容量定价对于Costco来说有什么意义呢？首先，如果没有大容量定价，Costco很难在当时的竞争环境中生存下来。Costco成立于1983年，当时沃尔玛已经发射了卫星，全息化的信息系统逐步完善，沃尔玛拥有550家门店和6个配送中心，全年销售额达到33.7亿美元。如果Costco采用相同的小容量零售模式，他们怎么能够比沃尔玛更低价呢？通过转变业态，从零售转向批发，Costco避免了与沃尔玛等零售商的同质化供应链竞争。Costco只提供3000多个SKU，而沃尔玛的SKU数量远超3万。这意味着如果Costco和沃尔玛的门店销售额相同，Costco采购的商品数量将是沃尔玛的10倍。而采购量越大，Costco在上游的议价能力就越强，获得的价格也越优惠。
其次，大容量定价迎合了人性。想象一下，炎炎夏日，气温高达42度，姜太公已经徒步走了20公里，此时碰到一个小酒馆。姜太公愿意为第一杯冰凉清爽的啤酒支付多少钱呢？也许是10元。那第二杯呢？第三杯呢？以此类推，根据边际效益递减原则，姜太公对第一杯啤酒的效用比第二杯大，因为他非常口渴，所以第一杯让他最开心。第二杯的效用会比第三杯大一些。因此，姜太公可能愿意为第一杯啤酒支付10元，第二杯8元，第三杯5元。再多的啤酒也不会给姜太公带来额外的效用，即使第五杯是免费的（是的，就算给我钱我也喝不动）。因此，如果酒馆希望姜太公购买更多的啤酒，就不能统一定价为10元。因为当姜太公喝到第二杯时，他会觉得啤酒不值10元，于是就不会再次付款。根据边际效益递减原则，如果要提高商品的销售量，就要降低多余部分的价格。只有这样，消费者才会愿意购买更多的商品。作为商家，满足消费者对边际效益递减的需求，就能够卖出更多的商品。
举个例子：麦当劳的甜筒打折了一半。你知道这种打折甜筒会吸引哪些人购买吗？它吸引了那些和你一起出行的伴侣、闺蜜和朋友，因为如果没有打折，他们可能会犹豫是否购买。还有一些单身的人，他们可能本来不打算吃甜筒，但是因为这个价格很便宜，所以他们决定多吃一个！大容量定价策略的总结：Costco的创新之处在于将大容量作为标准配置。这种定价策略对商家和消费者都是双赢的。对于Costco来说，它避免了与其他零售商的竞争，同时也掌握了对供应商的议价权。对于消费者来说，他们满足了购买大容量商品的需求，同时也刺激了他们的购买欲望。### 自助餐效应和会员制度Costco采用了会员制度，这也是他们的另一种定价策略——逆刀片+刀架定价。在商业模式发展史上，“刀片+刀架”的策略一直都很重要。这种策略指的是以低廉的价格销售主要产品，并通过后续的服务和耗材来获取利润。我们常见的很多商家都采用了这种模式，比如打印机+墨盒、相机+胶卷等等！Costco也是采用了这种逆刀片+刀架的模式。他们的会员费相对较高，但是会员在购买商品时可以享受非常低廉的价格。这种模式的成功离不开自助餐效应的支持。自助餐效应是指当你付了自助餐的门票后，为了物有所值，你会吃更多的食物！Costco的会员费就相当于一张自助餐的门票。为了回本，会员们会购买更多的商品。其他商家的会员制度也出现了类似的效应。比如，亚马逊非会员人均消费700美元，而Prime会员人均消费1300美元。Costco的会员们消费更多，每年平均消费2200美元### 负定价的奥秘Costco的第三种定价策略是负定价。负定价是指商家不向你收费，反而给你钱。举个例子，商家会在记账本上写上“-3元”来表示你消费了这么多钱。Costco最初推行会员制度时遇到了巨大的困难。人们对会员制度不理解，没有多少人愿意办会员卡，因此Costco差点就倒闭了。然而，Costco通过一个关键的改变起死回生：给高级会员返点2%的消费金额，返点额度最高可达500美元。高级会员每年需要支付120美元的会员费，只要每个月在Costco消费超过500美元，就能够收回会员费。如果每个月的消费超过500美元，还可以赚取额外的钱。对于中产阶级的家庭来说，他们平时需要购买食品、日用品、衣物等生活用品，偶尔还需要购买电子产品或其他大件。每个月消费超过500美元并不算太高。因此，Costco很快就获得了第一批会员。购物返现模式不仅让Costco起死回生，还对其后续发展起到了重要的作用。Costco的首席财务官理查德·加兰蒂在2016年指出，持有高级返现会员卡的会员只占总会员数的36%，但他们的购买总量占到了Costco销售额的2/3！返现模式有两个作用。首先，它使原本很难计算的会员权益具体化。在零售会员制度中，堆砌很多权益是没有用的。用户必须能够通过简单的心算来判断是否划算。比如，当用户看到饿了么会员时，他们会心算“啊，5元优惠券乘以4张，一共可以抵扣20元。我每个月外卖吃90顿，肯定能用完。”再比如，当用户看到盒马会员时，他们会心算“嗯，会员费258元，每周二88折，258除以0.12等于……（拿起计算器）哦，2150元，我用不了这么多，不划算。”返点的2%能够非常具体地展示出Costco商品的加价率是1%到14%之间。其次，返现模式激发了用户的上瘾模型。每次消费时，用户会有两重激励。第一重是觉得物美价廉。第二重是返现的金钱激励。这种每次消费都有正向反馈的模式有效地激发了用户的持续上瘾模型。Costco的会员续费率高达90%左右，这离不开正向激励的上瘾模型的支持。
姜太公公小结：Costco采用了大容量定价、逆刀片+刀架定价和负定价等定价策略，使其成为极具吸引力的低价商店。虽然人们很多都试图学习Costco的各种策略，但实际上，在中国却没有完全复制成功。然而，我们仍然可以从Costco的内在原则中学到一些有价值的东西。
价值链的重新定位
在生产力已经达到临界点的情况下，很难通过进一步推动生产力的发展来获得财富。此时，我们可以围绕三个战略原点，重新定位和调整价值链。
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围绕品类的原点：例如，吉菲·罗伯国际公司专注于汽车润滑油，而不提供其他汽车维修和保养等服务。这种组合提供了更低廉、更快捷的服务，吸引了很多顾客进行购买。
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围绕人群的原点：比如，贝西默信托基金公司将自己的服务对象定位在可投资资产不低于500万美元的富裕家庭。他们为每14户家庭指派一个服务主管，围绕个性化展开运营活动，并在客户的家里进行会面。花旗银行的理财业务则针对个人资产不低于25万美元的客户，提供快捷、方便的贷款服务。
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围绕可接触路径的原点：在1962年，“廉价”+“一站式”+“大型”门店成为百货行业的主流。沃尔玛等公司将生产效率推到了极限。而在这种情况下，专卖店（围绕品类）、Costco（围绕美国中产人群）和亚马逊（围绕线上接触）通过重新定位和组织价值链，实现了低价。
Costco的战略原点
Costco的战略原点是围绕美国中产阶级人群。他们在每个价值链的环节上都非常贴合中产家庭的生活需求。
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选品：为了满足中产家庭一站式购物的需求，Costco涵盖了几乎所有日常消费品类，但每个品类只选择了2-3个最低价优质的商品。他们的选品策略是一二线品牌+自有品牌。需要注意的是，Costco的低价是相对于美国中产阶级而言的，并不适用于所有人。
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仓储：Costco的门店兼具仓库功能，满足中产家庭大量囤货的需求。他们提供大包装商品，非常适合中产家庭。
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门店：Costco的门店一般选址在较偏远的位置，店铺面积超大。他们设有大量停车位，帮助消费者快速停车，减少排队时间。此外，74%的门店还配备了加油站，汽油价格低于普通加油站，吸引了许多消费者。
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服务：Costco以零售为主，配套其他商业服务，如美食街、药店、眼镜店和健康检查等。他们形成了以中产阶级为主要服务对象的商业生态圈。在Costco，一个典型的美国中产家庭可以完成所有相关的采购需求。
Costco围绕美国中产阶级定制了一条专属的价值链，这带来了高效率和用户忠诚度。然而，离开了美国中产阶级，这种定制化的价值链是否适应中国市场仍然有待观察。中国中产阶级在网购平台上培养了一种购物习惯，囤货需求较少，并且更倾向于购物中心等商业生态圈。因此，Costco在中国市场可能需要进行相应的调整。
这里，我们先提出一个问题。毕竟现在前往上海Costco的人群主要是黄牛和记者。
概要
如果生产力已经达到了极限，很难通过进一步推动生产力的发展来获得财富。在这种情况下，可以通过重新定位和调整价值链，围绕人群、品类和接触路径这三个战略要点来寻求突破。Costco的战略要点是以美国中产阶级人群为核心。他们在每个环节上都非常注重符合这一人群的需求。在每个Costco的战略设计中，都可以找到美国中产家庭的生活缩影。这种定制化的价值链为Costco带来了极大的竞争力，也减少了普遍适用性。
概述
回归到零售业的本质，我们可以从中得出关于价格和价值链的新启示。
1.价格：Costco的价格策略非常独特。他们摆脱了同质化竞争，成功掌握了自主定价权。Costco的定价不仅仅是在采购成本上加上差价，还包括商品组合、容量扩大策略、刀片+刀架策略、负定价策略等等。
2.价值链：Costco的战略要点是围绕美国中产阶级人群。在每个Costco的战略设计中，都可以找到美国中产家庭的生活缩影。
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