新消费品牌如何推向市场
# 内部资源：品牌与产品
让我们先来讲一个悲伤的案例。我有一个EMBA同学的表哥，他曾经是一个微商体系的头部代理。数年前，他利用自己积累起来的下线网络推广了一个代餐粉品牌。从首年几千万的销售额，到3年后达到80亿，第4年则降至2亿，现在基本上已经消声灭迹。这个代餐粉品牌拥有非常强大的渠道流量资源，那么为什么会在巅峰时期迅速滑落谷底呢？直接原因是：预期过高，产品质量不够好，导致销售量在一、二次购买后急剧下降。微商的最大局限是其触达终端消费者的限制。由于利益驱动，微商的每个层级都会将产品的预期设定得很高。消费者在使用旧产品后没有达到预期，而更高级的新产品又没有出现，导致产品销售从终端开始逐级下滑，最终迅速崩溃。对于任何消费品公司来说，渠道和流量只是外部资源，真正能够拥有和影响的核心资产是品牌和产品。没有这些核心资产的消费品公司实际上只是在依赖流量和渠道，命运并不掌握在自己手中。那么，到底什么是品牌？品牌和产品之间应该有怎样的关系呢？市面上有很多关于这个话题的书籍，我不敢妄加评论，也没有什么保证成功的简单公式。我只想简单地谈一谈我在看了很多客户以及他们所在行业的案例后的一些感悟。
品牌是一种极致的价值观
价值观是虚无缥缈的，需要一个载体，而产品则是最好的载体。品牌通过产品不断向消费者传递价值观。这个传递的过程就是所谓的品效合一的营销闭环。在dyson这个客户身上，我看到了“极致品牌，极致价值观，极致产品”的现象。2013年，当他们刚刚进入中国市场时，我们众引就开始为他们提供服务。当时，我和他们亚太区的印度老板开会时，听他介绍了4000多款吸尘器时，我感到非常吃惊，因为当时中国吸尘器市场的价格只有几百元，市场规模不大，中国人打扫卫生都是用拖把和扫帚。此外，吸尘器是家庭用品，没有什么炫耀的价值，我无法理解为什么会有人购买一个“高奢侈”的吸尘器。然而，事实证明我错了。dyson的产品在中国市场非常畅销，无论是吸尘器、电风扇还是吹风机，所有与“风”有关的产品都成为了电器行业的网红爆款。作为他们的营销服务公司，众引清楚地知道，在营销方面，他们从未使用过任何网红的玩法，一直以展示产品、讲述科技元素为主。在最初的几年里，他们在线下的商场和产品展示活动中展示他们货真价实的英国工程师，讲述了创始人dyson爵士经历了5000次实验失败，最终改进了吸尘科技的初心故事。在线上，他们通过产品场景电视广告，仍然延续了英国的原汁原味，广告中的场景和人物都是英国家庭。dyson在营销中禁止了许多追求流量的元素，比如通过赠品吸引人流、跨品牌营销活动等，他们品牌团队形容这些小把戏都是“浮夸的”，不符合dyson的风格。在线下活动中没有赠品，没有任何华丽的表演，但很多消费者会被他们的产品吸引停下脚步，试用后愿意掏钱购买。在电商渠道上，dyson几乎没有折扣，即使是在超级品牌日、双十一等大促销活动中，也只是多送几个刷头而已。
dyson的核心价值观：科技解决消费者生活痛点
dyson的品牌建设活动非常朴素，核心就是围绕着一款极致产品展开。他们的产品不仅在科技性能、使用方式和外观上与众不同，而且更加出色。消费者追求的其实是产品本身，但通常也在追逐dyson品牌所传递的价值观。然而，也存在一些遗憾。我认为主要有两点：首先，吸尘器、吹风机和电风扇这三款产品几乎都是基于“风科技”来解决问题的，因此感觉只有与风相关的产品才能算得上是dyson的极致产品。他们推出的灯离风太远，因此并不受欢迎；其次，消费者对于极致产品的期望会越来越高，而dyson在消费者心中仍然被局限在“风”这个小场景中，这给推出下一个极致产品带来了一定的困难。
当谈到dyson的案例时，很多人会说，dyson是面向高端人群定位的品牌，品牌和价值观只有高端人群才能感知并且愿意为之买单。然而，我并不完全赞同这种观点。小米和拼多多就是在低价市场上成功建立了品牌和传递了价值观的案例。以拼多多为例，它的理念是提供极致性价比的产品，而直接的效果就是，我们家的老人都成了拼多多的粉丝。这并不是因为他们贫穷，而是因为他们就是追求极致性价比的消费者。我的妈妈和婆婆甚至会在拼多多上购买几十元的花衬衫作为礼物赠送给对方，拼多多让她们觉得自己很懂得挑选和购买，非常聪明。在dyson品牌的推广中，他们主要投入了研发领域，而拼多多则需要依靠互联网算法技术和供应链两大支撑来实现极致性价比的理念。后者的难度更高，壁垒也更高。我在近期接触的许多新品牌都更关注什么产品更受欢迎、更容易销售。而那些拥有供应链的老板则会说，我能生产什么产品，能在哪里销售，这才是最实际的。事实上，确实有许多新品牌在制造流行爆品方面非常有一套。
品牌差异化的重要性
当我读到关于完美日记的分析时，我不禁思考：如果产品与其他品牌没有明显的差异，那么品牌又如何建立差异化呢？然而，仔细思考后，我想到了Zara的模式：他们观察大牌新款，将其转化为自己的款式，并借助强大的供应链系统以低价迅速将商品送到各个门店。Zara的目标受众显然是那些注重性价比的时尚潮人。我猜想，完美日记的消费者也是如此，而完美日记依靠其强大的流量运营和规模，能够以极具性价比的方式为消费者提供最时尚的彩妆单品，这也是其品牌差异化的一种表现。然而，对于新品牌而言，流量和规模都是难以获得的优势。因此，如果我们想要建立一个真正的品牌，而不仅仅是销售产品，我们需要理解品牌、产品和组织之间的关系：首先是建立品牌的价值观，然后生产能够体现品牌价值观的产品，并围绕品牌价值观提升核心交付能力。当新品牌度过了存活的挑战后，就需要尽快回到明确品牌资产和打造极致产品的过程中，而不是一味追逐流行趋势，只关注爆品、打折促销和购买流量。这种做法最危险的地方在于最终所有的资金都会耗费在流量和渠道补贴上，而没有建立起真正的品牌壁垒。如果对于品牌价值观、极致产品等方面感到困惑，操作上遇到困难，那么我建议我们好好思考一下：我们真的想要做一个新品牌吗？特别是那些拥有供应链资源的企业主们，他们可以研究一下拼多多和小米有品，这些都是很好的直接面向消费者的渠道。我写了这么多，用一张图总结了新品牌从存活到起飞的四个关键因素。对于那些有想要创办新品牌、怀揣理想或家里拥有供应链资源的朋友们，我建议大家可以参考这张图，看看自己的拼图中缺失了哪一块。我最熟悉的是流量模块；对于渠道模块，虽然有过与天猫和京东的接触，但只能说了解一些皮毛。作为一个从事营销服务的人，离品牌很近，当然也曾经一度渴望建立自己的品牌，但后来我放弃了。了解得越多，恐惧也就越多。如果品牌不做大，日子也不会好过。我评估了一下自己的能力，觉得暂时还没有能力将一个品牌做大，所以不如老老实实地做好自己的营销服务，深入挖掘流量运营能力。等那些想要创办新品牌的朋友们解决了第一步的销售渠道问题，我在这里等着你们。
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