香飘飘的崛起与衰落
2004年的某一天,蒋建琪被一群人聚集在奶茶店门口排队的景象所吸引。奶茶的受欢迎程度让他意识到市场上存在着供需失衡的情况,这也意味着有创新的机会。于是,在2005年,蒋建琪用椰果包代替了奶茶中的“珍珠”,推出了固体冲泡奶茶品牌——香飘飘。到了2010年12月,香飘飘的销量突破了10亿杯,走遍了全球,绕地球跑了3圈。
市场初始阶段,香飘飘只在温州、福州、无锡、苏州四个城市选择了一所大学、一个中学、一个超市、一个卖场进行原型产品的测试,并跟踪销售情况,绘制成图表。经过半年的测试,销量达到了令人满意的水平,这为香飘飘在全国范围内扩大市场提供了信心。
2005年,蒋建琪决定进军全国市场。作为杯装奶茶的先驱者,香飘飘通过在湖南卫视投放了一两千万的广告来宣传品牌。这个举措迅速向市场传递了杯装奶茶的信号,并配合全国糖酒会进行招商。全国市场对香飘飘的响应热烈,需求供不应求,订单和资金源源不断地涌入公司,从0到1,从原点市场向全国市场的过渡顺利完成。
喜之郎很快意识到了杯装奶茶这个新品类的潜力,推出了类似的产品“喜之郎CC奶茶”,试图通过喜之郎这一知名品牌抢占新品类的增长红利。然而,喜之郎在与波力的海苔之争中取得了胜利,但在奶茶领域却犯了一个基本的错误。当强势品牌进行品类延伸时,如果延伸的品类是弱势品类且没有竞争对手,那么可以继续使用原有品牌来获得认知上的优势;但如果延伸的品类是强势品类且有竞争对手,就需要启用新品牌,这样企业可以成为背后的资源支持,新品牌则成为前台的亮点。喜之郎很快意识到了自己犯下的错误。
2007年,香飘飘制定了宏大的发展计划:首先,投资3000万开展一个方便年糕的新项目;其次,开设奶茶连锁店,进军餐饮行业;最后,进军房地产市场。到了2007年下半年,香飘飘重新命名为优乐美奶茶,重新出发。与此形成鲜明对比的是喜之郎启用了新品牌(优乐美)来做市场,而香飘飘则重新聚焦奶茶,明确向消费者传达自己是杯装奶茶的开创者和领导者,以及是全国销量最大的杯装奶茶品牌。从此,香飘飘开始了绕地球跑圈的壮举。相比之下,优乐美采用了情感和形象广告,但并没有清晰地传达出品牌的身份、差异和优势。在争夺心智认知的战斗中,双方的差距显而易见。香飘飘的销量从3亿多杯增长到了7亿多杯,到2010年更是突破了10亿多杯的销量,而优乐美则错失了机会,香飘飘成为了真正的杯装奶茶的开创者和领导者。
在品牌竞争中,产品是核心战场,企业的工作重点围绕产品展开;在渠道竞争中,货架是核心战场,企业的重点在于提高铺市率和渗透率;在广告竞争中,心智是核心战场,传播胜过不传播,高势能胜过低势能,声量大的覆盖范围更广;在品牌竞争中,心智是核心战场,定位胜过没有定位。企业的工作重点是在心智上展开,这是知战之地,也是取得胜利的关键。
面对奶茶这个品类的一个大问题——热饮,香飘飘也面临着明显的旺季和淡季之间的平衡问题。在成为品类领导者之后,香飘飘面临着两个主要的挑战:一是如何平衡旺季和淡季,避免销量波动;二是如何突破品类边界,从品类内部的竞争转向品类之间的竞争。因此,香飘飘提出了“小饿小困,喝点香飘飘”的新口号,重新定位品类功能,拓展品类,吸引更多的咖啡和饮料潜在消费者,并创造了新的消费场景。
最后,我们要认识到在竞争中,替代品是一个常见的现象。当时代变化时,消费者更加关注的是速度和便捷性,而不是具体的产品形式。比如,聂云宸在2012年创立了喜茶,2015年奈雪成立,而蜜雪冰城在2020年6月宣布全球门店数量突破1万家。这些都表明,时代会淘汰不适应的产品,而与你无关。
消费者通常更喜欢选择奶茶店现调的奶茶,因为奶茶店的产品种类多样化,可以根据个人喜好定制饮品,例如选择佐料、含糖量和温度。相比之下,冲泡式饮品像香飘飘则显得过于枯燥和标准化,与方便面的本质相似。在2020年上半年,香飘飘的业绩表现最差:营收为9.91亿元,同比减少28%;亏损为9252.64万元。与此相比,2020年3月,喜茶的估值在C轮融资中达到了160亿元。
香飘飘在战场上赢得了一场战役,但却输掉了整个战争。香飘飘并没有犯错,只是失败了。尽管香飘飘有品牌认知优势,可以借助杯装奶茶的创新开辟线下门店、解决便利性和提升体验性,甚至跨越热饮的杯装边界,但香飘飘没有抓住这个机会。实际上,在2007年,香飘飘确实考虑过开设门店,甚至试水开了两家奶茶店。然而,对于趋势来说,2007年这个时间点太早了。直到5年后,喜茶才在广东江门开出了第一家店。区分企业战略、市场战略和品牌战略的边界,是经营者做决策的基础。产品的生命周期依赖于品类的生命周期,但企业可以通过选择、调整和布局企业战略来跨越产品和品类的生命周期。
企业战略决定了企业要做什么,不做什么。企业的资源是有限的,所以在企业层面的战略中,首先要确定不做什么,然后是要做什么。要选择进入哪个行业(赛道),瞄准哪个市场机会,开展哪些业务板块,规划怎样的产品线。市场战略可以被理解为绘制一张作战地图。企业战略已经规划好了行业、市场、业务和产品线,就像准备好了粮草和兵马一样。市场战略则决定了如何打这场战争,先推出哪个产品,先占领哪个市场,后推出什么产品,如何从一个点扩展到一条线,再到一个面,形成一个什么样的局势。
品牌战略是企业占领心智的方式,品牌是企业在市场中的形象。上兵伐谋,品牌战略就是上兵伐谋。企业要举起一面什么样的大旗,去号令天下,去征服天下,这面旗帜有多重要,它关乎投入和生死。具体而言,品牌战略包括品牌命名、产品系列化包装和差异化购买理由。香飘飘在品牌战略上成功了,杯装奶茶成为了一种成功的产品。然而,作为企业的香飘飘公司却失败了。类似的情况也发生在富士胶片,它面临着胶卷品类的衰退,但是富士胶片知道在企业战略层面,失去了这个品牌机会也没关系,可以寻找其他机会。通过分析过去形成的资源能力,富士胶片发现过去生产胶片的能力可以应用于精细化工、纳米合成以及对胶原蛋白的处理。最终,富士胶片找到了医学用途的发展机会,尤其是对胶原蛋白的处理,甚至开发出了一款抗衰老的护肤品艾诗提,取得了巨大成功。这就是将企业战略和品牌战略分开看的结果。把品牌战略等同于企业战略,甚至完全依赖一个品牌来展示企业战略,最终导致了香飘飘被新的奶茶品牌取代,城头变幻大王旗,是非成败转头空。
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