To B服务模式在国内与国外存在较大的差异。国外To B以产品为主，提供标准化服务，易于复制和抄袭。然而，国内To B以服务为主，提供定制化方案以满足客户个性化需求，难以标准化。To B服务涉及的合同金额通常较高，客户需求也较为复杂，中途很可能会有临时变更需求。虽然各个领域的服务标准尚未统一，但To B服务者的竞争力已有一定底线。

To B服务者需要具备足够细化的服务颗粒度，以满足客户的需求。无论是认知性质的策划咨询类服务，还是技术性质的上游交付类服务，都需要To B服务者具备认知能力、销售能力和管理能力三种核心竞争力，这也是To B服务者的成长飞轮。认知能力体现在企业的服务框架，是否进入了客户业务的核心区域，进入核心区域的服务框架不容易被替代；销售能力体现在企业签单完成的KA客户数量；管理能力体现在项目交付的完成质量。

To B服务模式的标准在国内尚未统一，各种服务形式百花齐放。国内的To B服务者需要为客户提供专家级认知，以确保服务内容进入客户相关业务的核心区域。虽然服务框架进入客户业务的核心区域只代表服务者在客户某项外包服务中进入了核心位置，并非指KA客户的核心业务，但这也是To B服务者获取KA客户认同的关键。To B服务者需具备足够细化的服务颗粒度以满足客户的需求，同时需要在认知、销售和管理方面拥有核心竞争力。

To B服务的核心能力之一是认知。甲方在选择服务商时，通常会设置苛刻的筛选条件，但是所有项目的共性都以“认知”为核心，这也是服务商竞争的关键。总承包商通常是某个大项目的总策划方案设计师，根据项目需求再次分包其他服务商，总承包商策划方案吃的就是认知饭，认知能力对于To B服务的重要性可见一斑。纯粹“认知”为核心的咨询策划服务，创始人通常自带创新理论模型，即便不是以“认知”为核心的领域，服务商的认知能力也极为关键。KA客户通常会同时采购多家服务商，同一业务之下多家服务商竞争的也是认知，认知强的服务商可以进入客户业务的核心区域。对于数字化部署类的服务商来说，技术专利和专利含金量也代表了企业对相关业务的认知。综上，认知能力对于To B服务来说至关重要，认知为核心的服务企业通常也具有很强的议价能力，能够对自己的专属服务定价。

To B服务的另一个核心能力是销售。AE经理销售服务面对的场景通常很复杂，客户服务需求通常是既定的，既定需求是具有时效性的需求。同一时间内客户总量既定前提下，To B服务最直接的获客方式就是付费广告，因此To B服务的付费广告竞争极为激烈。品牌资产和营销成本本来也是反比关系，品牌资产简直是To B服务商不可或缺的销售杠杆。AE经理为了达成合作，可能会采取回扣、酒桌文化等“手段”来获取客户订单，这在国内很普遍。AE经理的销售杠杆通常来自于企业自身的认知能力，如何复制老板的杠杆，这也是服务型To B企业培养AE经理的主要命题。首先还是认知，AE经理没有认知，对话频率都很难和客户同频；其次是信息渠道，AE除了有认知，认知圈子也很重要；最后是CRM。

企业和个人对于To B服务的认知存在差异。企业对于To B服务的认知主要表现在服务框架和策划能力方面，而AE经理则更注重与客户建立共鸣。对于KA客户来说，他们首先会选择能够为自己带来认知增量的服务商，其次是在自己预期之内的，通常不会选择达不到预期的服务商。优秀的AE经理往往会扮演行业智库的角色，通过成为某协会会长、某研讨会组织者或者某开源论坛管理者等方式，建立自己的“圈子”，通过分享认知建立客户信任度，拓展渠道降低签单难度。

To B服务的第三个核心能力是管理，主要包括管理公司业务增长的规模经济能力和管理团队交付项目的敏捷服务能力。在To B服务中，规模经济能力指的是签约客户越多，服务成本越低，净利润越多。To B服务商可以通过建立生产能力储备，如可重复移植的服务框架和半产品化模块的储备库等方式实现规模经济。管理好这些模块，可以最大幅度加快下个同类型项目的交付速度，从而降低生产成本。

敏捷服务主要针对项目交付过程中客户经常性的需求调整。近年来各种新型管理如雨后春笋，从工业领域柔性制造到IT行业敏捷开发，几乎每个领域的定制服务都在走向敏捷化。数字孪生代表了未来所有企业最为敏捷化的管理方式，可以做到提升效率、规避风险、敏捷管理的多重目标。数字孪生和虚拟模型的主要区别在于，数字孪生不仅有虚拟模型的作用，还能与现实场景互联，随时随地管理项目情况，随时随地调整管理策略。

综上所述，国内To B服务的共性是以服务为主，产品化展开难度较大。这除了之前在《市场解读》中提到的因素外，还有一个根本性原因，就是国内和国外商业文化差异的存在。

国内市场在早期多数移植了国外的商业文化，而C端消费则植根于人性本能，无论哪种文化都能够接受。在早期，国内消费品类极度短缺，因此白电等低价耐用品很容易被大众接受。然而，企业之间的To B合作和To C则存在较大的不同。企业之间的合作涉及到国内外不同的商业文化，国外社会以工商业为主，企业之间分工合作拥有历史基因，而国内则是从农业社会快速转变为工商业社会，这个转变过程也是文化差异的起点。

在国内，企业之间的合作模式有点类似于长工和地主之间的外包关系。生产商和品牌商之间互为“资源”，比如制造业的OEM贴牌生产。在企业合作过程中，通常隐藏着一定的隐秘性，品牌商不愿意公开宣布自己的商品是代工生产的。即便在互联网时代来临后，虽然诞生了不少平台型To B产品，但国内主流的To B服务模式并没有太大的变化，依然是以服务上游客户为主。

与国外不同的是，国内SaaS用户的付费意愿相对较低。国外企业之间有合作基因，因此国外SaaS想要收费很容易。相比之下，国内To B产品的运营模式类似于To C，基本都是大厂推出的免费SaaS，如钉钉、飞书、腾讯会议等。但是，免费To C和免费To B是不同的，C端流量有广告变现价值，可以形成转化价值，而且流量也因为平台定位的不同而可以再次赋予额外的销售价值。相比之下，To B流量则没有太多转化价值，更没有可以再次销售的额外价值。

因为企业采购承包属于理性行为，从计划到决策要经过不同岗位的层层审核，搜索类广告可以形成转化，但SaaS里面的Push类广告则没有太多转化效果。而且，SaaS属于工作场景，企业用户在使用SaaS过程中也会非常排斥看到广告，转卖流量更是不可能。

_{免责声明：本内容来源于第三方作者授权、网友推荐或互联网整理，旨在为广大用户提供学习与参考之用。所有文本和图片版权归原创网站或作者本人所有，其观点并不代表本站立场。如有任何版权侵犯或转载不当之情况，请您通过400-62-96871或关注我们的公众号与我们取得联系，我们将尽快进行相关处理与修改。感谢您的理解与支持！}