如果你留意观察你家小区楼下的零售业态，你会发现两个现象：首先，越来越多的垂直品类门店出现了。比如，钱大妈卖肉，锅圈卖火锅食材，蜜雪冰城卖低价奶茶，书亦烧仙草卖烧仙草等等。各种餐饮店都有自己的垂直品类定位，有卖酸菜鱼的品牌、有卖饺子的品牌、有卖麻辣烫的品牌、有卖生煎的品牌等等。因为这些垂直品类门店的涌现，综合性大超市的客流量正在被瓜分，人们更愿意去专卖店实现目的性消费，而不是在大而全的百货超市中寻找所需品类。你可能会觉得，这两年去超市或百货商场的人已经越来越少了，这背后实际上是垂直品牌的机遇。一方面，随着消费升级，垂直品类市场容量不断扩大，垂直品类能够进行品牌化运作。即使是米面粮油这种难以实现产品差异化的民生品类，也出现了主打“五常大米”的十月稻田这样的垂直品牌。品牌化消费无疑将成为未来消费的主线。另一方面，随着垂直品牌在大众心智中的认知增强，它们逐步实现了“去货架化”，逐步摆脱渠道商（商超）的束缚，单独形成门店业态。类似于电商行业中淘品牌的“出淘”，“去货架化”是企业品牌价值成型的重要标志。总而言之，综合性超市或百货商场的品类不断独立出垂直门店而存在，餐饮门店的品类划分甚至更加精细化，垂直品类品牌不断涌现。

其次，垂直品类门店的产品线不断丰富和扩张。门店是资源，企业为了最大化门店效益，始终有丰富在售SKU的冲动。楼下的便利店开始变得像小超市，美团买菜不仅仅能够买菜，主打火锅食材的锅圈开始卖预制菜，主打麻辣烫的餐饮品牌开始在大堂卖卤味，主打烧仙草的品牌也开始卖奶茶等等。这些垂直品牌迅速拓展了产品线，也导致品牌之间出现了大量的产品竞争。对于这些品牌来说，一方面，产品线的拓展有利于帮助其门店商业模型的运作，实现规模化复制；另一方面，产品线的拓展也有助于最大化流量价值，拓展品牌的想象空间。因此，看上去井然有序的品类垂直化发展的背后，实际上是一场无边界的混战。每个独立门店似乎都有重新走向“超市”的趋势，每个独立门店之间的产品实际上都在相互竞争。

尽管以上描述的是当下社区零售发展趋势，但对于整个消费市场而言，逻辑都是相通的。消费市场同时存在着“品类细化”和“产品混战”这两个属性。不仅不断有新的消费品牌从垂直品类突破，抢夺成熟品牌的市场份额，同时这些新的消费品牌也快速进行了品类扩张，在更多元的产品线中融入其品牌价值，实现对成熟企业的差异化竞争。不仅是lululemon和元气森林这样的明星级品牌，蕉下、内外等热门黑马品牌也都经历了类似的品牌成长路径。对于传统大型品牌来说，面对新品牌的市场入侵，就像正规军面对游击队一样，看似兵力强大，实际上处处被动。这也是传统品牌的焦虑所在。为什么强大的传统品牌，在新消费浪潮中总是慢人一步？很多人认为，传统企业对新消费人群的需求变化并不敏感，对营销风口也后知后觉，经营风格偏保守，因此错过了抓住新消费需求的良机。相反，那些更加灵活、没有包袱的新兴公司团队不仅能够敏锐地捕捉到用户需求变化，同样也能全力以赴地采用新营销方式，实现指数级增长。这种解释在前几年可能有一定的说服力，但如今消费升级已经不再是一个新鲜的概念，而是一个已经推进数年的明显趋势。若说大企业还对新消费人群和新消费需求视而不见，显然不符合常识。然而，我们依旧发现大量传统企业没有表现出非常亮眼的成绩。传统企业面对新兴品牌的“游击战”，看似被动，不断被更加垂直的企业侵蚀市场份额。然而，实际上，传统企业显然具备一些新兴品牌所不具备的优势，而这就是所谓的“品牌焕新”和“品牌年轻化”的解决方案。

品牌焕新的一大原因在于传统品牌对“品牌”这个概念的认知固化，导致传统企业在产品维度上长期作战，面临各个方面的竞争。实际上，随着消费升级和新消费浪潮的兴起，品牌的内涵和逻辑也在发生变化。过去，品牌的出现是为了给人们提供标准化的产品预期，从而降低消费决策成本。比如，无论你在全球哪个地方看到可口可乐，你都能对它的产品有一个心理预期。相比于当地不知名的小品牌，你会更加放心地购买可口可乐。可以说，在过去的快消行业中，品牌的作用是推动用户在货架前做出决策，品牌意味着一种质量标准，是一种促进用户消费决策的“信任证明”。值得一提的是，仅仅具有知名度显然无法构成品牌，这也是很多企业家对品牌的误解。实际上，光有知名度并不能构成用户的消费决策，用户不会只因为听说过的品牌而购买，而是因为品牌所承载的产品品质标准而购买。然而，如今品牌的内涵已经发生了转变。在新消费时代，品牌的打造需要基于专业服务能力，成为消费者的某种“专业顾问”，而这背后的本质逻辑是以用户“多元同质化”需求为导向。

"多元同质化"是我们创造的一个词汇。一方面，消费者对某个特定品牌的需求是相似的，比如对于蓝月亮这个品牌，消费者的需求就是希望能够通过产品实现洁净洗护。但另一方面，消费者在这个需求下会有不同的场景和需求，比如不同的穿着需求、不同的面料材质对洗护的要求也不同。因此，品牌需要提供一种解决方案来满足消费者的多样化需求。品牌的角色应该是消费者在某个领域中的顾问或助手，为消费者的多元同质化需求提供解决方案。例如，蓝月亮的品牌价值不仅仅在于产品的品质标准，更在于它对衣物洁净的专业服务能力。因此，当消费者面临相关场景或遇到问题时，他们会想起蓝月亮品牌。可以发现，产品只是消费者需求的一种解决方案的表现形式，消费者对企业和品牌的需求更多的是一种专业服务能力，能够解决他们面临的多元同质化问题。然而，消费者显然不会成为各个领域的专家，但随着消费升级的推进，他们的需求都在朝向个性化的方向发展，个性化需求必然需要定制化的解决方案。因此，品牌需要填补个性化需求与定制化方案所需的专业能力之间的空白。

建立高效的服务体系对于品牌来说非常重要。如前所述，品牌交付给消费者的不仅仅是产品本身，更应该是一种专业解决方案能力。这样，消费者与品牌之间会形成更加持久的粘性。然而，要实现这一点，品牌需要进行角色定位上的认知转变，同时在组织和营销网络方面进行相应的变革。过去，许多企业与消费者无法直接联系，而是通过分销商或代理商网络来与消费者互动。这种品牌与消费者的断开导致品牌只能关注于有形产品的交付，难以提供深入的用户服务。这也是近年来许多品牌转型为直连消费者模式的重要原因。直连消费者的重要性不仅在于消除中间环节，构建私域流量池，降低用户激活和转化成本，更重要的是通过直连消费者的转型，品牌能够快速响应用户需求，提供专业解决方案能力，而不仅仅是标准化的产品。举个例子，通过直连消费者的模式，品牌可以针对消费者的个性化需求提供解决方案和产品建议。在这种模式下，产品销售并不是目标，而是结果。我们可以发现，在品牌的私域流量池中，许多消费者的需求是通过品牌激发起来的。普通消费者在面临产品选择时往往感到茫然和无知，因此品牌服务人员的引导和建议变得尤为重要，对于提高转化率起着关键的推动作用。在直连消费者的模式下，品牌还可以建立用户社区，并根据消费者的衍生需求提供更丰富的用户运营服务。品牌与消费者之间的深度链接和粘性将成为品牌最终的护城河。例如，许多汽车品牌开始建立自己的APP，实现与消费者的直接联系。这些APP不仅提供用户服务和产品智能化功能，还包括丰富的活动和社区运营，帮助品牌与消费者构建多维度的链接，在不断的品牌互动中形成用户粘性和忠诚度。回顾商业史，我们可以发现，许多消费品牌的衰落往往是因为它们没有与消费者形成深度、双向的互动，只是简单地提供产品交付。实际上，当消费者付款时，品牌与消费者之间的深度链接和品牌粘性才刚刚开始，而不是结束。可以看出，传统大企业在资源投入和专业能力积累方面，实际上比新兴品牌更具有直接服务消费者的优势。在品牌与消费者的直接互动中，品牌服务人员的角色尤其重要，因为他们的行为决定了消费者的专业服务体验。然而，大多数品牌的终端用户运营和私域流量池运营仅仅是执行人员或销售人员，缺乏一定的专业方案能力。因此，企业需要在内部建立专业的结构化知识库，并提供更系统的员工培训，利用企业多年来积累的专业知识和能力为终端员工提供专业支持。总之，从产品交付到解决方案交付意味着品牌需要从"第二产业"向"第三产业"实现转变，这将不可避免地带来组织架构和协作方面的变化。

对于企业来说，长期来看，竞争力最终来自于组织能力。在高效的组织中，优秀的人才能够发挥自己的专长，增强企业的竞争力。正如前文所述，消费升级、媒介环境和用户接触点的变化要求企业的组织进行适应性变化。如果营销体系和运营体系没有相应的组织架构和流程支持，最终效果只会事倍功半。以下是两个近年来传播领域观察到的组织结构变化的例子。首先是品牌部门的权力下降，业务部门的权力上升。在过去，快速消费品企业中总部的品牌部门起着统领作用，能够在很大程度上决定企业的营销方向，并且品牌营销的效果也会间接地反映在业务表现上。可以说，在那个时期，品牌部门具有一定的统筹能力，往往能够指导业务发展，业务部门也往往需要向品牌部门寻求资源。然而，随着电商等渠道的崛起，出现了越来越多的电商运营等新兴部门，并且承担着业绩。再加上媒介和渠道的碎片化、传统品牌营销的失效以及降低成本、提高效率的趋势，许多企业中品牌部门的统筹作用实际上已经消失。如今，许多企业的品牌部门更像是一个赋能型部门，不再掌握业务发展的主动权，只是在各个业务部门的营销推广活动中顺便进行品牌传播。

在与企业和代理商沟通时，我们发现品牌部门的话语权下降和预算削减。然而，这并不意味着企业不重视品牌部门，而是品牌部门在企业经营管理中的角色发生了转变。现在的时代不再是过去依靠传统品牌营销就能够建立品牌知名度和传播品牌价值的时代。传播和渠道环境变得更加复杂，所有的营销工作无法由一个品牌部门承担。因此，品牌部门的一部分职能会被分拆到各个业务部门中，企业的组织架构也需要进行调整，品牌部门和市场部的角色也要发生转变，以在组织中找到新的位置。

另一个问题是中台的问题和事业部的独立化。在过去的几年中，企业的组织架构流行采用“大中台小前台”的模式，旨在将企业的研发和营销等通用能力有效赋能给业务单元，以避免各个业务线重复开发和利益冲突，从而提高企业的效率。中台的问题在网络上也有很多讨论。传统企业的数字化转型必然需要建立数据中台，但我们在这里仅讨论中台的一个问题。中台的初衷是提高效率，但大量创新型产品和业务通常是在中台之外进行的。而消费升级实际上需要企业进行大量的产品、服务和业务创新，中台模式反而容易在创新方面显得低效。因此，业界经常争论是要“做大中台”还是“做小中台”，是要“单中台”还是“多中台”等等。生产力和生产关系本身是相互影响和相互适应的。随着企业的发展和外部环境的变化，尤其是人口红利的逐渐消失，越来越多的企业更加看重业务的独立盈利能力，推动整个组织结构在“后人口红利时代”降本增效。

我们发现，越来越多的企业开始将业务单元和事业部独立运作，并自负盈亏。这背后的管理思想大多来自于稻盛和夫的阿米巴经营模式。然而，如何选择合适的组织管理体系，每个企业面临的问题和相应的解决方案都不相同。组织架构和管理实际上也是企业自身的知识和核心竞争力所在。

总而言之，传统企业在新消费浪潮中表现相对被动。然而，传统企业具有自身的核心优势。根据自身核心优势来制定品牌定位、用户服务和组织管理的相应策略，将会增强企业的竞争力。传统企业的变革方向绝不是盲目追求年轻人的喜好，实现所谓的“品牌年轻化”，而是进行一次全面的品牌和组织变革。