我们都知道选择正确的时机对做事情的重要性。然而，饿了么在这次战役中表现得急功近利。

滴滴外卖刚平静下来不久后，外卖市场再次掀起了风浪。自从4月份被阿里收购以来，饿了么进入了一个调整期，面临着自顾不暇的局面，无法关注到美滴战事。但是，在美团点评IPO的时间窗口中，饿了么开始频繁行动起来。首先是发起了“夏季战役”，在7-9月期间每月补贴外卖大战达到10亿。除了价格战，饿了么还借助“联盟”的力量，在阿里的新零售战略下，与口碑、盒马等形成线上线下的联动阵营，希望成为阿里本地生活服务的重要角色，对美团构成威胁。这一系列举措看起来很美好，也很合理，但是饿了么似乎忽略了一个非常重要的因素——时间。凡事欲速则不达，饿了么显得过于急躁了。

饿了么返场：欲速不达

在正确的时间做正确的事情，才能够取得事半功倍的效果。阿里整合饿了么的时间只有短短130多天，饿了么就急于出征了。一份饿了么召开全国代理商大会的PPT曝光，饿了么提出了三个目标：第一年极致竞争，外卖市场占比50%；第二年提升格局，外卖市场占比80%；第三年重塑本地生活服务的价值链，成为市场的领导者。虽然气势很高，但现实却让饿了么失望了。饿了么仓促出击，显然选择了错误的时间点。并入阿里后，首要任务是进行团队的调整。两支团队拥有不同的文化和基因，不是简单的排列组合就能够解决的，需要一个过程来协调。然而，阿里给的时间只有短短4个月。

“隔一个月问就跟不上，别人说了你也听不懂。”一位饿了么的前高层人士对《财经》这样评价道。他离开饿了么后还经常关注饿了么的动向，但是后来人员和组织架构变得太快了。饿了么进入调整期，首先进行了人员架构的调整，饿了么的原创团队几乎全部退出了一线岗位。根据最近更新的股权信息显示：饿了么的法定代表人由创始人张旭豪变更为阿里副总裁王磊，董事也由程维、计越、康嘉、汪渊、罗宇龙、张旭豪、吴敬阳变更为王磊，股权投资人由邓高潮、张旭豪、汪渊、康嘉变更为阿里巴巴。尽管饿了么新任CEO王磊表示，阿里只派了他、一位CFO和一位HR来管理饿了么，并且现在他的直接下属中有15位是原饿了么员工，但是从股权信息的变化中我们仍然可以看出，饿了么的原创团队几乎全部离开了一线管理岗位。饿了么成立已经有10年时间了，在外卖市场上占据一席之地，这得益于团队的文化和创始人、一线高层的默契配合。它作为企业的核心引擎，是理所当然的。然而，如今饿了么面对的是不同的团队和企业文化。创始人张旭豪出任饿了么董事长，并兼任阿里巴巴CEO张勇的新零售战略特别助理，严格来说，在运营和执行方面他已经几乎与饿了么隔离开来了。张旭豪成了一个“孤家寡人”，在接受采访时他表示，饿了么团队要求阿里派一位CEO来管理饿了么。对于创始人来说，他已经是利益获得者，团队和未来已经不再是他的“分内事”了。饿了么的新CEO王磊在业务团队上进行了大刀阔斧的调整，将交易平台和物流团队在大区层面进行整合。在过去的架构中，饿了么的交易团队和物流团队都有各自的负责人，大区负责人向张旭豪汇报。调整之后，大区经理负责统筹交易和物流，并向运营负责人汇报。对于一个企业来说，人员调整需要时间来适应，因为它涉及到各个业务线之间的对接，包括商家和骑手体系的对接、团队的执行调整、企业的战略和目标等方方面面的协调。作为阿里本地生活服务的重要入口，饿了么现在已经在淘宝和支付宝上开设了外卖入口。同时，饿了么的配送体系还需要与盒马、大润发和天猫小店等阿里体系中的其他业态进行对接，外卖员的数据也需要共享，才能实现统一的物流运作。在会员体系方面，饿了么要与其他板块实现联动，也必须共享会员数据。因此，饿了么需要与阿里的业态在流量端、会员端、供给端和物流体系等方面进行对接。所有这些都需要逐步推进，是一个细致而漫长的过程，这个过程中涉及到人员工作，还需要预留出学习的时间。然而，饿了么却选择了“速成”。就像王磊所说的，在世界杯之前，优酷拿下了转播权，饿了么要在优酷上推出夜宵活动，因为优酷拿下世界杯转播权时已经接近开幕，所以这是一项紧急任务。阿里的员工可以很快组成一个项目组，但是饿了么的员工还没有搞清楚权限应该如何对接。显然，问题不在于执行力，而在于调整方面出现了问题。尤其需要注意的是，两个具有不同基因的团队，需要实现的是如何相互吸引而不是相互排斥。在最近几次王磊的专访中，他对饿了么短期发展目标的确定非常清楚，但是我们却看不到他对如何使饿了么融入阿里企业文化的判断。当被问及如何确保饿了么员工理解阿里的愿景和目标时，王磊说：“先不把他们拉得太远，拉得太远会让员工跟不上，反而会造成困惑。先达到50%的目标，先成为一个竞争的业务。”他仍然在谈论业务。团队整合、业务对接、文化融合等都需要一个漫长的整合期，阿里的急于求成只会让饿了么陷入“犯错”的边缘。因此，可以断定短期内饿了么很难有实质性的成长。

饿了么失速：战略和资源不匹配

阿里巨大的投入和决心是饿了么的信心所在。作为阿里的一部分，饿了么拥有丰富的资源。然而，在成功的战略中，资源的配置是至关重要的。科恩集团董事长威廉·科恩曾经说过：“在企业面临各种机会和威胁时，资源永远是不够用的。因此，战略的核心就是如何合理配置资源，将重要资源用于最具决定性的机会上。”饿了么现在依靠阿里的数据、财力和流量等优势，就像是拿到了一副好牌。然而，在互联网行业，有很多企业都是将一手好牌打烂的例子，比如口碑和淘点点。在阿里并购饿了么之时，张勇明确表示，阿里巴巴将以餐饮作为本地生活服务的切入点，以饿了么作为外卖服务的主要应用之一，结合口碑的数据技术，为线下餐饮商家提供到店服务，从而在本地生活服务领域展开全新的拓展。简而言之，饿了么的战略定位是在生活服务领域承压，为阿里打造一个覆盖三公里的理想生活圈。因此，可以预见饿了么、口碑和盒马的合并将会很快发生。从中期战略来看，饿了么的目标是实现到家业务和口碑的到店场景、盒马的最后一公里运力等之间的协同发展。而长期战略则是饿了么作为阿里的生活服务主力，与飞猪、出行等“住行娱”板块形成协同，实现生活服务生态系统的发展。然而，由于短期内面临调整的不确定性和动荡局面，饿了么很难有所作为，更别说提高市场份额了。对于饿了么来说，眼下最重要的是理清内部结构，明确战略打法，然后一步一步扎实地推进。只有正确的战略和适当的节奏，市场份额就能自然而然地增长。然而，事实上，饿了么一开始就急于成为生活服务领域的领导者，他们过分强调市场份额，在三年内超过美团，这种思路是本末倒置的。市场份额并不是天上掉下的馅饼。如今，美团能够坐上生活服务行业的领导者宝座，是通过在到家、到店、酒旅和出行四大板块上有条不紊地发展自己的竞争力实现的。他们的业务板块清晰，不断提升自身的竞争力，真正抓住了机遇，充分利用资源，并取得了规模效应和协同效应。饿了么应该向美团学习，不要一味地打价格战，也不要只关注市场份额这个口号式的目标。他们应该退而结网，努力在结网上下功夫，理清自身的结构，明确战略打法，打通生态系统，为长远目标做好准备。正如海明威所说：“人不是生来就被打败的，一个人可以被毁灭，但绝不能被打败。”如果饿了么想在生活服务领域取得成功，他们需要有耐心、抑制欲望，去构建一个扎实的大网，并像老人一样全力以赴，拼一把。