做品牌对企业到底有什么价值？
做品牌对企业有何价值？
过去十几年来，我一直在思考品牌对企业的实际价值。有时候，我对自己的热爱感到困惑，因为我无法证明这个事情背后的实际商业价值。有些企业是先找到商业机会，再赋予意义，而我更倾向于先从意义出发，再找到价值和商业模式。幸运的是，自从2020年以来，我得到了一些企业家的信任，他们给了我机会进入企业，从创始人和CEO的视角研究品牌的价值、工具和方法。通过与田总和其他优秀企业家的交流，我认识到品牌在企业数字化转型中的重要性。
首先，品牌是企业从外部视角制定战略的工具。许多企业在制定战略时往往只考虑内部因素，很少从外部的视角思考问题。然而，品牌的视角却是从“他者”的角度出发，关注企业在外界的形象和他人对企业的看法。这种外部视角可以协助解决一些关键问题，比如确定产品或服务的需求、了解企业形象是否与他人认知一致、协调内部和外部的沟通等。
其次，品牌可以优化内部沟通效率，解决认知对齐难题。对于知识型企业来说，管理是一个巨大的挑战。员工之间的沟通和认知对齐成为了管理的难题。品牌中的识别系统（CIS）可以帮助解决这个问题。除了视觉识别系统外，行为识别系统和理念识别系统也同样重要。一套完整的识别系统可以融入沟通话术、企业文化动作、战略导入和理念传播等元素，帮助知识工作者提高沟通效率，成为企业内部的文化符号。
总结起来，品牌对企业的价值在于它作为一个战略工具，可以从外部视角思考问题，并优化内部沟通效率。通过品牌的建设，企业可以更好地理解自己在外界的形象和他人的看法，从而制定更有效的战略。同时，品牌的识别系统可以帮助解决知识型企业内部的沟通和认知对齐难题，提高工作效率。
这个解决方案有人可能会说是过去企业文化应该关注的内容，但是往往文化部门的出发点是团结和氛围。如果不从整体组织效率和企业内部品牌认知的角度出发，很难达到效果。过去我曾经谈到过3R合一的趋势问题。
品牌复盘是提高市场投入的投入产出比的关键。近年来，市场人员最大的困扰之一就是被“砍预算”。砍预算是企业降本增效的三大招之一（裁员、砍预算、数字化）。然而，在砍预算的过程中，我发现很多市场费用都是以等比例压缩的方式进行的，或者按照费用额度的方式进行的。这些方法暂时看起来确实可以帮助企业快速省钱，但是可能会带来后患。市场营销的费用是否应该被砍？如果要砍，应该如何砍？我们应该按照品牌复盘的方式，以投入产出比为指标进行砍减。以品牌作为衡量和复盘的尺子，审视以往的市场营销投入两个方面：是否按照品牌的核心主轴进行，还是四仰八叉的执行？从品牌收益的角度来看市场营销的投入产出比。为什么市场营销的投产比要参考品牌？因为大量的市场营销行为都是“赔钱”的，作为“投资”，品牌是唯一可以沉淀的结果。我们最担心的是有些公司忙于市场营销，却没有赚到钱，也没有增加品牌价值。
有效的营销不是孤军奋战的，营收也不是唯一需要关注的。品牌的核心要素包括“利润”和“合理的增速”。当品牌与营销相互配合时，营销的效率需要考虑增速和利润，同时要考虑企业自身的品牌定位和价值链管理，这样就不太容易偏离轨道。对于很多ToB型企业来说，大量前端营销销售人员将品牌最终沉淀到了个人品牌上（无论有意还是无意），这也是企业品牌需要警惕的现象。越是ToB企业，越需要注重品牌建设而非过度依赖营销手段（我曾经谈到过日本企业基恩士的例子）。如果企业的营销没有关注品牌价值，那么大量的营销就会失去落脚点，变成一场华丽的“烟火”，或者成为一次“赔本赚吆喝”的行动。企业经营的目的是让企业产生影响力，这种影响力有两种：一种是在大脑层面上的影响力，通过形象、重复、口号、利益、仪式等手段实现。品牌和市场营销正是在做这样的事情。另一种是在心灵层面上的影响力，需要企业和企业家付出更多心力向外界传递。这种心灵层面的影响力与大脑层面的影响力相互配合，将产生1+1大于2的效果。
企业再出发时的思维梳理工具是我非常喜欢的。喜剧演员周星驰曾经说过一句话：“为什么坚持，想一想当初。”这句话也适用于企业转型或者发展第二条增长曲线。管理者在整理自己的思维时往往不知道从何处开始，面对第二条曲线的诱惑，很难做出判断。有时候，找到企业的初心、使命和愿景，真正清晰自己的价值观是非常有帮助的。我所说的梳理并不是贴在墙上的口号，有时候CEO甚至不认真看那些口号。我所说的梳理是真正理清思路：为什么要创办这样一家企业？这个世界是否真的需要这样一家企业？我的家人是否真的需要这样一家企业？我要用这家企业来表达什么？以上五点是我在实践中越来越明确的内容，沿着这样的价值观，我们开发了更多的内容、工具和咨询方法，脚踏实地地帮助信任品牌和我们的企业和企业家。
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