小米手机的商业模式虽然深受用户欢迎，但并不适合其他企业去学习。小米的商业模式主要依靠其生态链、性价比和互联网企业特点。生态链是指小米能够涉足各种产品领域。性价比是指小米的产品价格相对较低，但质量不差。互联网企业是指小米通过互联网相关的配套和服务来盈利，而不仅仅依靠硬件销售。小米的生态链一直备受争议，但它并没有违背定位理论。小米的定位已经从手机品类转变为性价比特征。性价比是一种特殊的属性，它具有很强的吸引力，无论在哪个行业，只要坚持性价比，都有市场。然而，性价比并不适合所有企业，因为它需要成本领先策略的支持。只有成本领导者才能以更低的价格销售产品。大多数企业无法实现成本领先，所以不宜追求性价比策略。其他企业可以学习海底捞的竞争策略，但不是服务和文化。

关于竞争策略，我将给你讲一个故事：在加拿大原住民地区，存在着几个部落，他们的生活以狩猎为主。这些部落之间的竞争非常激烈，最终只有一个部落能够幸存下来。为了生存，每个部落都采取了不同的狩猎策略。

其中一种策略是在每次狩猎前总结以往的经验，选择猎物最有可能出现的地方进行狩猎。另一种策略是请巫师作法，听从巫师的指示去狩猎。

那么，请问最后采用哪种策略的部落更有可能生存下来呢？

答案可能会让人意外：最终生存下来的是采用请巫师作法的那个“傻子部落”，而那些思考周全、准备充分的“聪明部落”却没有幸存下来。

这个故事是迈克尔·波特用来阐述竞争策略的一个寓言故事。很多人、很多公司每天都在坚持做“正确的事”，但最后变得一文不值，原因是他们没有理解这个故事中的道理：在激烈的竞争环境中，你能做什么并不取决于自己，而是取决于你的竞争对手。很多公司在推出新品牌时，会先进行市场调研：“消费者最看重这种产品的哪些特点？在消费者心中，什么样的产品才是好产品？”等等。然后根据调研结果，决定主打哪个特点。这种做法被认为是“正确的事”，而这些公司就好比故事中的“聪明部落”。然而，他们没有明白一个道理：那些“聪明部落”最终消亡的原因，并不是因为他们不够聪明，而是因为他们的聪明才智恰恰把他们带入了竞争同质化的境地（同样道理，消费者认为某个特点更重要，很可能是因为你的竞争对手也在强调这个特点，这已经是别人的领域了）。而那个“傻子部落”之所以幸存下来，不是因为他们傻，而是因为他们避免了同质化竞争，开创了自己的新天地。这就是差异化策略的精髓，也是海底捞成功的关键所在——在海底捞出现之前，如果问人们好的火锅店应该是什么样，大家肯定会说“味道好”。于是，几乎所有火锅店都把注意力放在“味道”上，而海底捞选择了另外的路，将注意力放在“服务”上，因此更容易脱颖而出，成为最大的火锅品牌。为什么主张差异化策略？因为它（和集中策略）才是真正适合99%的企业的策略——别人强调这个特点，那我可以强调另一个特点；别人主攻这个市场，那我可以主攻另一个市场。这里有非常多的创新可能性。至于小米的“性价比”和对应的成本领先策略，则更像是独木桥——虽然这种策略也能够带来成功，但只适用于少数人。（当然，“性价比”也是典型的“正确的事”）

互联网企业与仅仅利用互联网进行推广和销售的企业不同，小米是一家真正的互联网企业，也就是一个平台。以前有一篇文章的标题是“互联网思维，不知害死多少企业”，其实更准确的说法应该是：“平台思维，不知害死多少企业”。因为平台始终是少数的（如果每个人都做平台，那谁来做内容呢），并且它还具有马太效应，所以它与成本领先策略非常相似，都只适用于少数企业。另一方面，小米之所以一定要将自己归类为互联网企业，与其“性价比”策略也有一定关系。由于走了“性价比”路线，小米的总体利润率非常低，只有约6%。其中硬件部分的利润率更低，仅为2.8%，比许多传统企业如戴森和OPPO的利润率低了10倍以上。因此，在盈利方面，小米更多依赖于软件。当然，还有一点需要注意：小米之所以敢冒着如此低的利润率，是因为它与亚马逊相似，不太关注利润，而更注重“流量”——自由的现金流。为什么？因为别人的“赚钱逻辑”与大多数企业不同——小米最核心的业务既不是软件，也不是硬件，而是投资，是对资本的运用。如果将企业比作赌徒，那么小米就是一个并不在意从赌桌赚多少钱，而更关注自己手中还有多少筹码的赌徒。是的，小米的种种特征让我们无法用传统的思维方式来理解和评判，它完全是一个“新物种”。也许这个品牌可以成为极客们心中的信仰，但对于大多数企业来说，它绝对不是值得效仿的对象（尤其是“性价比”）。毕竟，你并不是那只既能遇见风口，又恰好长着一对翅膀的猪…