很多年轻的大学毕业生可能对品牌管理这个概念感到困惑。他们可能疑惑为什么要进行品牌管理，以及品牌管理究竟是在管理什么。接下来，我们将探讨这两个问题，以便更好地理解品牌管理的核心要义。

首先，让我们来解释为什么需要品牌管理。在探讨如何做某件事之前，我们首先要明确为何要做这件事。只有清楚了做某件事的目的，我们才能有的放矢地去做。品牌管理的核心目的是建立品牌资产，而建立品牌资产的最终目的是在短期和长期内形成公司的经营资产。品牌资产主要包括品牌知名度、美誉度和忠诚度。这三个度量指标解决了消费者的首次购买、再次购买以及品牌溢价的问题。从某种程度上来说，品牌管理就像明星的经纪人一样，努力让品牌为人所知、受人称赞，甚至成为忠诚粉丝的对象。从“管理”的角度来看，品牌管理就是在现有条件下实现效率的最大化。就像团队管理一样，最终目标是实现整体产出的最大化。品牌需要管理，是为了确保口径的统一，防止效能流失，避免做无用功，实现有效用功。这是经营和效率的逻辑。

接下来，让我们来解释品牌管理究竟在管理什么。根据过去在品牌管理领域的经验以及更易理解的实际操作逻辑，我们总结出以下六个方面：1. 管理品牌形象，2. 管理资金，3. 管理人员，4. 管理资料库，5. 管理资源，6. 管理自己。

首先是管理品牌形象。品牌管理就是管理品牌的核心，而品牌的核心是品牌形象。这里的形象指的是企业形象系统，也就是企业的理念识别、行为识别和视觉识别。理念识别指的是品牌的理念基础和行为准则。一个企业的理念主要体现在品牌理念/主张以及使命/愿景/价值观上。行为识别指的是企业对内对外的所有活动行为，是品牌理念的具体实施。视觉识别主要包含品牌的基本要素和应用要素，如品牌标志、标准色、标准字体等。这些要素体现了品牌的形象和调性。

其次是管理资金。品牌管理需要合理管理资金，确保品牌的持续发展和运营。这包括合理分配预算、控制成本、管理投资等方面。

第三是管理人员。品牌管理需要有专业的团队来负责品牌的策划、推广和执行。管理人员需要具备品牌管理的知识和技能，能够有效地管理品牌活动和团队。

第四是管理资料库。品牌管理需要建立和管理品牌相关的资料库，包括市场调研数据、竞争对手信息、品牌历史和发展记录等。这些资料能够为品牌决策和战略制定提供重要依据。

第五是管理资源。品牌管理需要合理管理品牌所需的资源，包括人力资源、物质资源和网络资源等。管理资源可以提高品牌的效率和竞争力。

最后是管理自己。品牌管理也需要管理自身，包括设定目标、制定计划、监控执行和评估效果等方面。管理自己能够保证品牌管理的连续性和有效性。

以上是关于品牌管理的解释和要点。通过对品牌管理的理解，我们可以更好地把握品牌的重要性和管理的核心内容。

有体验感和代入感：通过创造场景式对话，用文字来传递真实的使用体验。

新鲜：尽量使用原创的表达方式，不人云亦云，不盲目模仿。

正能量：避免使用负面、低俗联想的用词，用语应积极、正能量。

听觉调性：愉悦、有质感、不庸俗。

愉悦：避免使用会引发紧张、恐惧、厌恶等情绪的音乐。

有质感：优先使用由真实乐器演奏的音乐，尽量避免使用纯粹由电脑音效合成的音乐，以免给人廉价、粗糙的感觉。

不庸俗：避免使用市井中广泛流行的表达方式，要有自己的风格和格调。

总的来说，MI是方向，BI和VI是在方向下保持输出的统一。企业的难点不在于做一件事情，而在于持续地做同一件对的事情。

二、管钱

品牌管理中，需要花费一定的资金来开展工作。关于资金和工作的逻辑主要有两个方面：一是根据资金的多少来决定能够做多少工作，二是根据工作的多少来决定需要花费多少资金。理想情况下应该是第二种逻辑，但实际操作起来更像是第一种逻辑。因为营销费用是需要根据预算来安排的，你能办多少事情取决于你有多少资金。然而，实际上资金的分配并不是完全一致的。首先要考虑品类，根据经营的逻辑，品牌营销应该如何解决公司短期和长期的问题。同时还要考虑公司的领导层，也就是老板本身的思维方式。由于背景和经验的不同，对品牌营销的看法也会有所差异。老板只会在自己对品牌营销的认知范围内，给出他认为的“合理预算”和“资源支持”。当然，在这个过程中，对品牌营销人员也提出了更高的要求。比如，电商出身的老板会考虑活动能带来多少用户访问量，能够与平台达成什么样的合作。渠道出身的老板会思考如何推动经销商采购，以及如何提高客单价，从而为经销商提供更高的回报。供应链出身的老板会考虑新品规划是否可行，并且能否实现标准化生产，以降低成本。投资出身的老板会关注在每一轮融资中如何解决核心的商业问题，以此不断推动公司的发展。管钱的逻辑也是管事的逻辑，我们通常会给老板提供三种预算方案，分别是高、中、低。不同预算解决不同问题，让老板清楚每种预算投入所带来的回报。品牌营销很多时候不能直接与销售额挂钩，但仍然需要从其他角度进行量化，比如线上用户访问量、品牌知名度/偏好度、线下顾客流量、经销商采购量等指标。

三、管人

我们所说的“管”，并不是传统意义上的上级管理下属，而是管理人与人之间的关系，可以理解为“管关系”。从公司的角度来看，主要分为上、中、下三个层面的管理，即管理与老板、平行部门以及下属之间的关系。向上管理指的是管理老板的精力和期望。精力指的是哪些事情需要老板的支持，期望指的是需要投入什么样的资源，以及希望得到什么样的结果。品牌总监向上管理老板，就像部门领导管理下属一样。在我担任部门负责人的时候，我也会思考哪些事情需要我亲自参与，参与程度如何，做某件事情需要投入多少人力和资源，达到的效果是什么样的。在品牌营销中，需要花费资金是很正常的事情，老板都明白这一点，关键是这笔资金能否比同行更有效地使用，以及是否根据企业的特点和发展阶段量身定制。很多大型消费品公司会给市场/品牌部门一定比例的预算，但他们当然不希望这个部门被其他部门排挤。老板考虑的是整体利益，品牌管理者也不能只停留在局部。向中管理指的是处理与其他部门的合作关系，因为许多项目需要多个部门的协作。这里有两个关键点，最好的情况是让对方也能从合作中获益，毕竟他们并不是你的下属。但在对方并无利益相关的情况下，你需要得到老板的支持，以推动工作的展开，这就是向上管理。对老板来说，放权只是形式，真正重要的是你拿到权力之后，能够取得什么样的结果。与其他部门合作时，需要换位思考，首先要了解对方的工作内容，否则就会一直处于“你不了解就没有发言权”的状态，从一开始就会形成某种对立。虽然你可能不是专业人士，但你需要与专业人士进行沟通，甚至提出的看法让对方觉得有可借鉴的意义。以前我们与产品部、运营部、渠道部、设计部、法务部等部门沟通时，都会事先做很多功课。向下管理指的是如何将部门需要完成的任务分配给每个人，使任务具体化、可落地。你的精力是有限的，需要进行任务分配和时间管理。哪些事情是必须由你亲自完成的，哪些事情需要你带领团队完成，哪些事情只需要你进行安排，这些都需要明确。任务的分配解决的是分工问题，但还需要解决效率问题，需要调动每个成员的积极性。这就需要了解每个成员的需求，以及如何满足他们的需求。特定项目组的成员组合是否合理，以发挥最大的优势。

同时，还需要找到一个可靠的人，当你无法脱身时，可以放心地委托他处理事务。此外，还需要考虑管理内部团队和外部服务商的逻辑。确定内部可以处理哪些事情，哪些事情可以处理但效率较低，哪些事情必须寻求外部协作。根据情况，可以适度与外部进行协作。同时，还需要了解在这个过程中的决策链和内外各自的职责范围。

品牌管理需要做出决策，决策的结果很简单，但过程却很复杂。结果是论点，而过程中的论据需要收集、处理和分析各种信息，为最终的决策提供方向。因此，合格的品牌管理者需要建立一个资料库。我们分享了一个品牌管理资料库的逻辑：3C战略篇、产业篇、产品篇、销售渠道篇、传播渠道篇和相关参考行业篇。3C指的是公司顾客（Customer）、竞争对手（Competition）和公司自身（Corporation）。这里的逻辑在于了解顾客的需求，竞争对手的表现以及我们如何突出自己。从实践的角度来看，首先需要整理公司自身的资料，包括品牌定位、品牌优劣势和未来发展方向。同时，还可以从产品体系、销售渠道、营销活动和品牌体系等方面进行整理。研究消费者对特定品类的功能需求和精神需求，以及这个品类消费文化的变迁和未来的发展方向等。同时，观察市场竞争格局，了解竞争对手的优劣势。消费者在市场中进行选择，而我们的表现很大程度上取决于与竞争对手的比较。

产业篇主要涉及行业上、中、下游的基本情况、相互关系以及各自的价值链。以美妆行业为例，上游是原料和包材供应商，中游是生产商，下游是品牌商和渠道商。了解它们之间的流动情况、博弈情况和扮演的角色。例如，很多原料供应商正在布局的toc业务取得了可观的成就，比如玻尿酸领军企业华熙生物。从博弈的角度来看，目前具备技术的原料供应商占据了较大的优势。

产品篇涉及到一个品类所需的原材料、相关技术、包装材料和应用场景等。

销售渠道篇主要分为线上和线下、直营和分销。了解线上线下渠道的发展趋势和各自扮演的角色，以及纵向发展的顺序。对于经销商来说，需要根据渠道专供还是渠道结合进行助推的逻辑。

传播渠道篇，现在很多渠道既是传播渠道又是销售渠道，比如抖音这样的社交电商平台。研究传播渠道的逻辑在于找到特定时期的红利渠道，并根据其特点进行内容和算法投放。同时，需要结合相关品类属性和产品特性进行高效投放。例如，珀莱雅的黑泡泡面膜冒泡效应与抖音这样的平台更匹配。甚至在产品开发阶段，也可以结合相关平台属性，在产品创意上做文章，实现事半功倍的效果。同时，我们还需要研究相关行业，从其他行业中找到可以应用到我们行业的技术、借鉴的营销方式和视觉风格等。

品牌管理也是资源管理的逻辑。作为品牌总监，需要考虑他的资源整合能力。比如，企业需要找代言人、与其他品牌进行跨界合作、与IP进行联合、进行BD销售渠道的活动、媒体公关等等。同时，还需要利用企业拥有的资源，如经销商资源、渠道资源、品牌优势和会员体系等。以自身资源为杠杆，获取更多的资源。资源整合需要明确当前已拥有的资源、可以低价获得的资源以及可以在当前基础上进行协商的资源。

品牌是由人来管理的，一个人的成长在很大程度上代表了企业在品牌层面的发展空间。管理自己包括管理时间、管理方向和管理履历。管理时间意味着合理分配个人精力。人的精力有限，需要确定哪些是必须亲自做的，哪些可以通过其他方式替代，哪些是主要矛盾，哪些是次要矛盾。管理方向意味着从长远来看，要确定自己主攻的方向、深耕的行业，以及自身的定位和护城河。管理履历意味着如何充分利用过去的积累。每一个现在都可能成为过去，所以现在所做的事情，要考虑是否能在过去的基础上取得更大的进步。

在企业的特定阶段，品牌的角色是什么至关重要。每个阶段需要解决的主次矛盾不同，同时还需要考虑面临的竞争对手以及当前的消费文化趋势。市场是如此，有时候不仅要看自己的表现有多好，还要考虑竞争对手的表现。有时候，即使产品独一无二，也要考虑是否与当前的消费基础和消费文化相匹配。这就是“时势造英雄，而非英雄造时势”。品牌管理可以说是需要广泛倾听和观察，最困难的不是开始做某件事情，而是如何使企业持续做某件事情。做困难但正确的事情，首先要确保这件事是正确的。