品牌做大的思考
本文旨在分析当今时代如何将品牌做大,并为新品牌的运营管理提供思路。适合有品牌拓展需求的读者,以便更好地找准市场定位。
移动互联网和机器算法的广泛应用推动了众多信息平台的崛起,比如抖音、快手、小红书、B站等。这些平台的兴起推动了商业世界的发展和演变,从大众品牌时代转变为小众切入、强势破圈成长的时代。近年来,一些超新星品牌如元气森林、王饱饱、三顿半、钟薛糕等,抓住了消费者个性化和圈层化需求的机会,迅速崛起。巨头们也开始扩充产品线,主动孵化圈层品牌,以推动业务增长。然而,许多新品牌在面市后却一直无法做大。为什么一些品牌如“木屋烧烤”能够开到全国几千家店,而其他烧烤店却无法突破后街?为什么“花西子”可以快速崛起,而其他品牌的货物却积压在渠道商手中?做一个小品牌也许只需要一次机会和一点匠心,但要成为一个大品牌,还需要管理、营销、技术、资本等各种知识,以及更多次的灵魂逼问。那么,为什么你的品牌一直做不大呢?
核心原因:没有运用“新成本思维”
“品牌一直做不大”的核心原因在于企业没有运用“新成本思维”来经营品牌。所谓“新成本思维”,不仅仅是将金钱视作成本,还包括时间、精力、创新、管理等方面的成本。具体来看,“做不大”意味着某些因素限制了品牌的发展,这些因素包括市场形态、竞争关系和自身经营。而这些因素都会产生相应的经营“成本”,每种成本都会制约公司的持续发展,包括机会成本、竞争成本和复制成本。
市场容量:除了市场规模,还要考虑其他维度
市场容量是一个常听到的概念,它决定了市场的规模大小。例如,如果将一个国外饮料品牌的核心市场定位在中国,那么市场规模可能达到数亿人,而如果定位在瑞典,市场规模最大也只有1018万人。然而,“市场容量”只是衡量市场的一个基础因素,不能作为唯一的标准。除了市场规模,我们还需要考虑其他五个维度来审视市场情况:
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积问题:市场规模是否达到千亿级或十亿级,并且是否还存在未满足的需求。
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速度问题:市场增速是否接近饱和或仍在稳定增长,增长率是3%还是30%。
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时长问题:产品是否属于刚需,即是否一直需要且不容易过时。
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频次问题:产品的消费频率是高频还是低频。
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分布问题:市场集中度,即行业是否被少数巨头垄断,还是被多个小品牌共同分割。
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用户粘合度问题:市场是否活跃,用户是否聚集在一起。
竞争关系和自身运营:正确看待竞争
当我们发现品牌一直无法做大时,首先要检查所在市场的形势。例如,如果发现产品所关联的市场接近饱和,可能需要开创新的品类市场,以较低的机会成本获得更大的收益。市场本身只是客观制约因素之一,如果品牌一直无法做大,主要原因还是竞争关系和自身运营。正确看待竞争是至关重要的,竞争并不是单纯的追逐比赛,而是努力避免和竞争对手在同一赛道上竞争。近年来成功做大的品牌都符合这种基本的竞争逻辑。以瑞幸咖啡为例,它在18个月内上市,并且在中国市场侵蚀了巨头星巴克的份额。虽然瑞幸和星巴克都是卖咖啡的,但两者的商业模式完全不同。最大的区别在于瑞幸的获客方式与星巴克完全不同。传统咖啡店的获客场景是线下,通过合理选址,吸引周围人流和消费阶层适宜的顾客。
他们通常选择在商场、写字楼底商或类似SOHO的办公区开店。尽管面临财务造假、退市和2022年疫情再次爆发等多重因素的影响,瑞幸咖啡仍然坚持了下来,并重新实现了盈利,这表明瑞幸咖啡在品牌运营方面具有强大的能力。
产品最好的竞争方式就是从产品层面消除竞争。如果你开发了一个广受欢迎的产品,而其他竞争对手没有类似的产品,那将是最好的商机。然而,这种产品非常罕见,通常只存在于高新技术企业。在行业中,最常见的竞争方式是品牌定位,其中最常见的定位方法是“品类创新”,即通过微调、添加或升级原有产品的某些元素,使其成为一种全新的产品。
渠道选择对于打造成功品牌至关重要。由于中国幅员辽阔,多年来,渠道的覆盖范围往往决定了产品的销量。如果产品是皇帝,那渠道就是产品的“江山”。娃哈哈、农夫山泉、加多宝在饮料行业,达利在食品行业,牛栏山在白酒行业,伊利和蒙牛在乳业中,这些企业以其强大的渠道实力而闻名。他们的壮大,最大的因素可能不是品牌,而是渠道实力。娃哈哈集团当年每个月都能推出一款新产品,第二个月这款产品就能在全国各大商超、夫妻老婆店和报刊杂志亭的货架上出现。因此,在营销的四个因素中,渠道的护城河是最重要的。作为一个新品,如果要与巨头竞争,成本是最高的,你可能付出的代价不仅仅是金钱,而是生死攸关。然而,近年来,很多新兴品牌的成功很大程度上归功于避开了渠道战争,将打江山的成本降到了最低。
价格定价并不是指利润最大化,而是竞争成本的定价。许多人认为定价只是找到一个消费者能接受且能赚取最大利润的数字。然而,这种理解太过肤浅。实际上,定价是企业营销模式的最终体现。以宝洁和联合利华进入中国市场为例,他们旗下的飘柔、潘婷等洗发水品牌定价非常低,中国消费者看到明星代言的国外大牌比国产品牌还便宜,自然会选择国外大牌。如今,国产洗护品牌的市场份额被宝洁和联合利华不断压缩。这种定价策略是首先以低价占领市场,形成垄断效应,然后再通过涨价或推出其他高利润产品收割市场。这种定价策略带来的“竞争成本”高还是低?同样是快消品,为什么加多宝和红牛在饮料行业定价高?高价可以带来更多利润,也可以定位于高消费人群,但高价的意义不仅如此。这种高价带来的高利润可以支持他们每年巨额的广告投入,他们可以凭借大规模的广告压制其他竞争对手,即使对手在市场上具有价格优势,品牌力永远不及自己。因此,这种高价也降低了“竞争成本”。在市场营销中,定价会直接影响产品的最终销量,但价格并非越低越好,定价还需要考虑具体消费者群体所在的品类等因素。企业在与竞争对手对决时,如何打好价格战是一个持久的话题,而且价格战是必须打的,只是需要打得高明。即使苹果也会打价格战,只是他们打得非常高明。相反,如果不善于打价格战,最终的结果就像罗永浩一样。罗永浩在T1上市时,非要将自己的手机定价在3000元,还批评说1999元是耍猴。最后不得不面对残酷的现实,降价,根据心理学原理进行定价。定价并不是简单的成本加利润,而是需要先对产品进行品类定位和产品定位,然后根据产品所属品类带来的不同价值来定价。以一款新饮料为例,成本为6元,企业希望获得4元的利润,因此定价为10元似乎是一个合理的选择。然而,从消费者角度来看,情况并非如此。这就凸显了定位的重要性。如果这款饮料被定位为高价产品,那么厂家将获得更多的利润。举个例子,如果将这款饮料放在商超货架上,与每瓶3元的可乐相比,8元的定价很难占据优势。但如果将它放在咖啡店里,与每杯30元的咖啡相比,15元的定价可能会显得很便宜。这就是为什么元气森林必须先推出无糖饮料才能成功的原因。因为是无糖饮料,他能够在终端以5元一瓶的价格销售。如果他也是一种含糖汽水,要以5元一瓶的价格销售将非常困难。出现这种情况的原因是消费者并不知道全新推出的产品到底值多少钱,他们对这款产品的价值观取决于与过去产品的比较。同样一块炸鸡,在街边小店以5元一块的价格你可能会觉得贵,但放在麦当劳你可能会觉得哇,好便宜啊。因此,在给新产品定价时,成熟的品牌企业首先要对产品进行定位,或进行品类创新,然后找到与其竞争的产品,通过价格优势或其他营销活动在相同的市场区间内占据消费者市场份额。找到竞争产品的方法是:首先,确定消费者需求;其次,思考这些需求在竞品身上是否能找到。以饮料为例,如果这款饮料能够满足消费者的提神需求,那么市场上有哪些与之类似的产品呢?我们可能会选择喝茶提神,或是选择咖啡或红牛等功能性饮料,这些将成为这款新饮料的竞争对手。在确定了竞争范围后,品牌就有了定价的基本方向。最后,结合饮料的便携性和口味等综合因素,品牌将饮料定价为8元,并将其放在货架上与售价12元的罐装咖啡旁边,这样消费者一看到新上市的提神饮料就会尝试购买。
这个定价实际上高于预期。在新产品推出一段时间后,可以微调价格,以保持销量持续稳定增长并推广良好的口碑和知名度。一般来说,品牌每年都会涨价,原因包括原材料和人工成本的增加,更重要的是消费者希望购买有价值的产品。
推广流量成本并不是越低越好。当我们开发出优质产品并建立销售渠道,并设定合适的价格后,就会面临流量竞争。无论品牌类型如何,都必须通过流量获取客户,并通过流量占领消费者心智,巩固品牌定位。然而,好的流量往往昂贵。哪个品牌不想在CCTV的春节联欢晚会上露面呢?但你有足够的广告预算吗?为什么很多APP品牌前几年开始进行线下推广呢?因为他们发现线下拉客比购买线上流量更便宜。现在,私域流量非常热门,利用微信社群等互联网基础设施,尽可能地触达和留住用户,以确保业务的持续发展。
你是否考虑过公司的“复制成本”呢?从企业经营角度来看,如果你的发展遇到了瓶颈,很可能是过去的经营模式不再有效。换句话说,过去的成功无法复制。乐纯酸奶就是一个典型的例子。乐纯是一家以用户为导向的公司,其组织架构围绕用户运营和体验设计。例如,员工每周进行用户访谈,收集产品建议,并传达给后端的产品研发部门。榴莲口味酸奶就是乐纯粉丝们呼吁推出的。乐纯早期主要依靠微信、微博等平台进行内容营销,通过互动故事营销和公开配方等手段,赢得了一批忠实的酸奶粉丝。关注用户而不是竞争对手,注重产品体验和社群运营,可以说乐纯具备了所有“未来营销模式”的特点。凭借这些思维和方法,乐纯成为了一个非常成功的小品牌。然而,当乐纯想要进入大众市场时,就面临问题了。由于没有自己的生产线,导致产能不足。为了扩大销量,乐纯将配送范围从北京扩展到全国;但全国配送低温储存的酸奶带来了“冷链物流”问题,因此乐纯花费了大量资金建立冷链系统。由于冷链系统消耗了大量资金,乐纯无法在线下投入更多的渠道运营费用和市场推广费用,而线下商超、便利店以及天猫京东都需要人力和资金投入。可以说,乐纯早期的竞争力得益于以极低成本获得了一批粉丝群体,但这种成功模式无法完全复制给未来的乐纯,使其成为一个大品牌。所谓的“复制成本”就是运营方式的“标准化”和“规模化”,如果没有“标准化”的业务,就无法实现“规模化”,而没有“规模化”的业务永远只能是小规模的业务。品牌一直无法扩大规模的原因可能有很多种答案,但无论答案是什么,企业都可以用“新成本思维”重新思考一下。你的市场机会成本是否太高?你的竞争成本是否太高?你的企业是否具备低成本复制的能力?在影视作品中,商业英雄常被塑造成敢于冒险的人。但在现实世界中,商业英雄常常是那些时刻牢记“成本”的保守派。
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