很多企业家和管理者都向我反映：在一个新项目初见成效后，公司投入了大量资源和人力，但整体效果并不理想，进展也越来越缓慢。为什么会这样呢？问题在于过于复杂和杂乱。在企业管理中，有两个关键点需要注意：精简和专注。

大家可能都有这样的经历：在高考时，老师经常强调写下解题步骤的重要性。即使答案错了，但只要步骤正确，也能得分。这就是所谓的"过程论"。因为无法确定哪个步骤能得分，所以我们会尽可能详尽地叙述。然而，有些步骤本来就没有得分的可能，却占据了后面可以得分的位置。这就是"过程过度"的问题。比如，本来只需要6个人完成的项目，却安排了10个人参与；本来只需要两个层级做出的决策，却要经过5个部门的审批；本来只需要一张纸就能阐述清楚的内容，却需要几十页的详细叙述。而这些多余的部分并不能产生价值。解决这个问题的方法是精简，只保留能够得分的部分，去掉赘余的部分。

有趣的是，大公司更喜欢做减法，而小公司则更喜欢做加法。很多创业公司在刚开始的时候容易陷入一个误区：总觉得什么都缺。今天缺产品，明天缺运营，后天又缺管理，于是不断增加人手。当人手够了之后，又不停地寻找资源、谈合作，组织体系越来越庞大，公司也变得越来越复杂。事实上，资源越少越容易成功，而资源越多往往会形成依赖，反而不容易成功。

很多大公司的成功之处在于懂得做减法。比如，当第一代iPhone面世时，手机正面只有一个物理按键。这是许多手机厂商无法想象的，按照他们的思维，一部手机的按键应该是复杂的，至少需要拨号键、挂机键、菜单键和返回键。然而如今，触屏手机已经非常普遍，无需多加赘述。同样，特斯拉也追求极简设计。即使在覆盖多个价格区间时，特斯拉的产品线也始终保持精简。

那么如何做到精简呢？首先要学会分类。将复杂的事物进行分类归纳，然后去除不必要的部分。乔布斯在1997年重返苹果后，就利用四象限分类法推动了苹果公司的复兴。他以一个四方格的坐标轴作为标准，横轴分为"消费级"和"专业级"，纵轴分为"台式"和"便携"。基于这两个分类维度，苹果公司的产品被分成了四类：消费级台式产品（如iMac）、消费级便携产品（如iPhone）、专业级台式产品（如Power Mac）和专业级便携产品（如MacBook Pro）。其他不符合分类的产品都被淘汰掉。分类的目的在于找出主干，去除不必要的部分。

然而，很多企业在分类时会简单归类，却无法抓住主干。比如，有些电商店铺将产品分为春夏秋冬四个系列，看起来似乎没有问题。但问题在于产品种类太多了，冬季系列涵盖了羽绒服、棉衣、毛衣、围巾、裤子等，甚至还包含着前年过时的库存商品，这样消费者很难在分类中快速找到他们想要的新款商品。因此，仅有分类还不够，你还需要控制数量。控制的关键在于清楚你的产品、人员和管理所需的数量，明确哪些是必要的，哪些是可以去除的。举个例子，如果你拥有一家价值百亿的公司，为了保证团队运转，你可能认为需要上千人才够。然而，Notion公司仅靠300人就成功运营了这样一家百亿的公司。因此，多并不代表好。很多时候，我们认为越多越好，结果只是让事情变得更加复杂。宝洁公司的一个小故事可以作为例证：员工向总经理递交了一大摞备忘录，详尽周密。然而总经理要求将其简化成一页纸。直到今天，宝洁仍然在内部贯彻执行一页纸计划。就像过时的衣服需要下架一样，你的企业也需要剔除不畅销的产品、多余的员工和繁琐的待办事项。比如，OPPO曾经拥有较长的产品线，然而多产品的细分市场并没有给品牌带来足够的客户，反而拖累了企业的经营。不久之后，OPPO开始削减产品线，只保留了4条产品线，每条线只有2-3款产品，并通过集中优势资源制造爆款，实现了单点突破。在精简产品数量之后，OPPO手机的销量立即增长了132.9%。另一个例子是西门子，在2015年之后，西门子开始大量削减业务，将业务集团数量从16个减至9个，并大幅简化组织结构，取消了整个中间层级，将决策权限下放给区域和业务集团，加快了决策流程。

如今，做减法已经成为企业攻坚的另一种方式。

雷军在小米实行降速调整的时候曾表示，他之所以要收回拳头，是为了以更好的方式打出去。现在让我们来重新阐述这段话，以便一个20岁左右的大学毕业生能够理解其中的含义。

小米的创始人雷军在实行降速调整时说过一句话，意思是他要收回拳头，是为了以更好的方式发力。这句话的意思是，有时候我们需要暂时放弃一些东西，以便以更加有效的方式取得成功。

如果你想同时抓住两个机会，可能最终一个也抓不住。比如现在很火的小红书和抖音探店，很多火锅店老板说自己也想加入小红书，做品牌推广。虽然营销推广是重要的，但是我们需要思考两个问题：你能保证取得好的效果吗？你能同时兼顾好产品和营销吗？很难。作为一个火锅店老板，你的核心是将火锅做到价格实惠又好吃，努力提高自己的核心竞争力，其他事情可以交给专业团队来做。而且，如果你的产品好，自然会有人来推广。这就是专注的重要性。阿里巴巴始终坚持抓住一个机会的原则。在电子商务不景气的时候，阿里巴巴没有为了赢利转型做短信和游戏平台，而是持续深耕下去，直到现在。很多大公司之所以成功，就是因为他们专注于自己的核心业务。

迪士尼是一个成功的例子，他们的卡通形象是他们的核心资产，创造这些形象是他们的核心业务。虽然迪士尼可以利用这些形象来开发玩具、游戏和服饰等下游产品，但是他们并不直接拥有并经营这些制造业务，而是通过授权的方式来进行。同样，像Nike这样的运动品牌也专注于产品设计和品牌推广，将制造业务全球外包。我有个朋友开包子铺，他告诉我他也很专注，每天都起早贪黑地卖包子，但是效果并不好。我告诉他，他只是专一，而不是真正的专注。真正的专注意味着将事情发挥到极致。举个例子，有一家和他一样卖包子的企业，他们真正专注在包子这个事情上。他们每天都在研究如何调配更好的馅料，如何让包子口感更好，如何更快更好地包包子。现在，他们甚至利用人工智能来控制机器包包子，不仅标准化，而且效率很高。然而，很多和他们一样的包子铺，他们每天只知道和面、剁陷。所谓“天下难事必作于易，天下大事必作于细”，只有懂得精简和专注的企业才能走得更远。