拥有领先的认知是非常困难的，我们唯一能做的是保持开放的心态，主动获取新信息，以不断促进认知升级。三年前，神策数据公众号发表了一篇名为《桑文锋：创业这五年》的文章，传达了创始人兼CEO桑文锋对创业的看法，获得了很多人的关注和认可。在神策数据成立八周年之际，我将与大家分享桑文锋这三年来的最新认知和思考。欢迎交流。

创业的核心逻辑来自于「认知升级」

创业的商机隐藏在非常规的认知中，正确的认知是未来发展的动力。正确的认知会产生动力，而错误的认知会带来阻力。我们很难保证自己的认知一直是领先的，唯一能做的是保持开放的心态，主动获取新信息，以不断促进认知升级。组织也有认知，组织的认知往往不等同于创始人的认知，最好的方式是能够带动整个组织的认知提升，让先进的认知脱颖而出。

To B 企业业绩可持续增长的三个要素：市场、销售和客户服务

市场即触达用户，主要工作包括渠道追踪、官网集客、线索评估等。销售即促进转化，当市场让用户了解产品后，需要通过销售来实现转化。而客户服务则是提升企业满意度和续约率的关键因素。这三者相互关联，缺一不可。

市场具有自身的节奏

如果市场没有高速增长，我们就要进行深度耕耘。企业需要根据需求痛点、客户群体、商业化、竞争态势的组合关系来判断当前所处的市场局面，调整某个维度以维持生存等。但是，市场模式并非一成不变的，我们不应陷入固定的思维定势，而是应该寻找动态调整的方法，以使整个业务不断壮大。

敬畏市场，以 MRP 思维进行战略升级

一些优秀的创业者首先关注市场，判断市场规模是否足够大，毕竟只有万亿级市场才有成为千亿美元企业的机会。同时，他们还会关注行业的关键痛点。如果得出结论：市场足够大，且能够解决行业的痛点，那么他们才开始行动——他们拥有人才、资金和资源，不用担心无法推出产品。我将这种模式抽象为MRP模式，即从市场（Market）到需求（Requirement），再到产品（Product）。我们应该敬畏市场，让市场研究先行。

确定你卖的是奶瓶还是保姆

我们需要明确价值点，告诉大家你卖的是奶瓶还是保姆。对于每个目标客群，都应有明显的区分度，区分度越清晰，就越容易针对性地提供相应的价值。每个价值主张都应该具备细分度，我们使用“价值主张”而不是“价值”一词，是因为我们想让它更加清晰化。

让普通的销售员也能成功推销产品

To B产品能够成功推销并不意味着可以规模化销售。一方面，建立销售团队是必要的，因为没有销售团队，企业的竞争力会受到限制。另一方面，明确定义目标客群，并提供高竞争力的产品，可以在不考虑销售本身能力的情况下，最大限度地为签单提供支持。

不追求“开箱即用”

我们希望神策的产品能像To C产品一样实现开箱即用，但是To B产品在与客户交付过程中是不断迭代的。我们要做的是“单反相机”，如果按照简单易用的逻辑去设计产品，许多强大的功能就无法实现。那么，我们如何降低产品的使用门槛呢？除了强大的产品功能外，我们还需要完善的服务来实现。

To B产品就像乐高

用户购买乐高不仅仅是购买零散的砖块，更是购买整体套件，乐高说明书至关重要。没有说明书，很少有人能够拼出一个像样的造型。To B企业也是如此，除了提供产品，还需要提供产品说明书、应用方法论、产品使用流程等。客户在完成第一次组装时，扮演的是乐高说明书的角色，帮助一些不太理解产品的用户。

服务是不可或缺的

在创业初期，我一直想摆脱服务。但是，为了真正实现价值交付，我们必须根据行业特性和客户实际需求提供服务。特别是随着产品功能和客户结构朝着多元化和复杂化的方向发展，交付背后需要一个强大的服务团队的支持。到目前为止，神策有40%的员工提供服务支持。既然服务是无法替代的，我们可以通过一系列的举措不断优化服务体系，以保证组织的效率。

SDAF数据闭环方法论

企业的业务运转都围绕着SDAF展开：感知（Sense）、决策（Decision）、行动（Action）、反馈（Feedback）。同时，我们的服务体系也进一步升级为“咨询服务 + 产品化数据闭环 + 标准服务”和“咨询服务 + 行业化解决方案 + 项目制管理服务”的形式。

分析 + 营销，解决私域营销问题

营销领域包含公域营销和私域营销两类，其中公域营销的核心是流量。神策本身没有流量，我们只能作为“配角”为客户提供服务。而私域流量相当于企业自己的“田地”，我们可以在现有流量基础上完成“耕地”。神策明确要做的是数据分析 + 营销。

反向驱动企业产品研发的趋势

企业过去常常是根据需求来开发产品，但在当前形势下，出现了一种以解决方案为驱动的趋势。对于企业而言，不能再停留于单个功能点，而应以最终的解决方案作为要交付给客户的价值，从此角度反向驱动产品研发。也就是说，最初就要明确交付及落地的价值，然后再进行产品研发。这种方式可以被称为反向驱动或者是价值的回溯。

坚持追求第一名的重要性

随着时间的推移，市场上的优质资源（金钱、资源、人才等）会逐渐向第一名聚集，导致强者更强，弱者更弱的现象。因此，我们必须坚持将事情做到极致。如果在某个领域无法达到90分的水平，我们就要将该领域再细分，并在细分领域中做到极致。

企业的核心账务和商业闭环

企业是一个商业性组织，对于我们来说，有两个重要的账务要考虑：一是提供服务时的毛利率，二是产研投入的投资回报率。在项目交付方面，我们不仅要看合同金额，还要关注确认收入和回款，以保持现金流的健康。真正的商业闭环不仅仅是把产品做出来、卖出去，还要能够挣到钱。只有把账务算清楚，我们才能更好地持续地给客户带来价值。同时，算账挣钱也会引发企业内部价值观的冲突。从无条件提供服务到开始算账挣钱，我们内部可能会有疑问——神策变成一家更商业化的公司，是好还是坏？我认为这正是回归商业本质的体现。

文化与业务的密切关联

企业的文化早期受创始团队的影响，而后期则会受到业务的影响，文化与业务之间存在着密切的关联。空谈文化是虚假和错误的。就我们自身而言，从数据分析到营销科技，从服务互联网企业到服务大型企业，公司文化必须不断演进，以更好地适应业务的需求。

用科学方法提升效率

神策是一家将组织建设与科学方法有机结合的公司，高效率是我们最推崇的文化。就像苹果赞美创新者，耐克赞美顶级运动员一样，我们赞美那些能够用科学方法提升效率的人和组织。

开放的心态与共同学习

我们从SAP、Adobe中国引入了许多优秀的人才，为我们理解营销云市场和开拓行业带来了新的力量。因此，我们必须统一思想，不论他们来自哪家企业，一旦加入神策，就要拥抱神策的价值观——追求卓越、用科学方法提升效率、为客户带来价值等。我们希望每个加入神策的同事都能保持开放的心态，敢于改造自己的"操作系统"。

共同创造面向未来的集体学习

共同创造的要求是高度的认知水平，需要参与者具备较高的认知水平。参与者不仅仅是旁听和接受信息，还需要进行信息回传和反馈。共同创造还面临着未来不确定性问题。就我们自身而言，营销云之所以困难，正是因为它具有半开放性和半确定性，这需要团队成员和客户进行共同创造，以实现突破。

创业就像驾驶轮船，掌好舵

最初我认为创业就像百米冲刺，每天都在努力冲向终点。然而后来我发现，创业更像是马拉松，需要不断坚持。再后来，我觉得创业更像是30公里后的马拉松，每一步都非常痛苦，特别是停下来重新启动的时候。到了2020年初，我发现创业更像打麻将，只有坚持不离开牌桌才能有机会胜利。对于许多企业来说，它们可能在某个阶段取得成功，但最终的发展结果很难确定。到了2022年，由于经济和资本市场的大变化，我意识到市场的客观性。我发现创业更像是驾驶轮船，船底下的波涛汹涌，无法完全控制，唯一能做的就是掌好舵。