前两期的文章分析了B端运营工作的顺利与否。从结果看，B端运营人员数量多于C端运营人员，但大多数B端运营人员不开心。

最近我在寻找新的B端运营工作，并与其他人交流后形成了一些观点和认知。

在面试B端产品运营岗位时，我发现很多公司并不关注用户数量和线索获取方式，而是关注通过运营方式成交的用户数量。我认为这符合B端的商业逻辑，因为关注最终的成交金额是B端运营人员应该追求的效果。

然而，在过去两年的B端产品运营工作中，一些运营手段与市场对运营的要求相差甚远，这也是我很难找到工作的原因之一。

根据我在面试过程中的了解，我发现找B端工作并不像C端那样容易。在B端运营工作中，我们需要考察公司、产品和领导三个方面，综合考虑选择适合自己的运营岗位。

在考察公司时，我们需要关注公司的成交模式和运营人员体系。B端公司的成交模式可以分为通过互联网获取客户并交给商务人员跟进，以及通过商务拓展客户并联合售前和产研小组共同拿下用户。在选择工作时，我建议尽量选择第一类公司的模式，慎重考虑第二类公司的模式。

第一类公司可能没有专门的运营团队，线索获取的工作由市场部负责。如果公司有运营团队，运营人员可以从事渠道运营和内容运营等工作。大多数的ToB公司也进行这两块工作，有些公司还进行活动方面的运营。这些运营模式通常不直接考察成交金额，而是更关注曝光量和覆盖人数等指标。

第二类公司通过商务个人能力或关系与用户建立联系，然后牵头引入POC。如果公司的产品都是通过这种方式成交，那么运营人员很难介入。有人建议在B端公司做运营时可以从事售前或售后工作，因为B端的运营体系不成熟，运营人员难以取得成绩，还容易被边缘化。

公司的产品运营体系也分为公司层面的运营体系和各个业务线的运营体系。在公司层面搭建运营体系比较正规，而各个业务线的运营体系在非头部公司中大多不可靠。

如果公司有运营体系，说明公司重视运营人员的工作价值，愿意为运营提供资源支持。运营人员可以从公司层面进行运营活动，动员其他部门的力量一起扩大产品的用户基数。运营人员还可以对产品的运营发表意见，更方便地完成运营工作。

而各个业务线的运营体系通常只有一两个运营人员，大多数人无法发挥作用。公司没有为各个业务线的运营配备预算和资源，导致各个业务线独立作战，无法共享用户、数据和资源。这样会造成资源浪费，业务线发展也受限。

B端公司的产品体系可以分为大B端产品和小B端产品。大B端产品的成交金额往往较高，小B端产品的成交金额较低。通过运营获取大B端客户几乎不现实，大多数大B端产品需要通过关系网络进行销售，并且销售周期很长。公司通常会招聘有关系网络的销售人员来推销大B端产品。而通过线上运营获取的客户大多是小B端客户，他们通过线上了解产品并产生兴趣，然后进行咨询。针对这些用户，我们会在线上进行内容、活动和渠道的运营，一部分用户会在线上进行充值，另一部分用户需要线下沟通和签约。

如果公司只有大B端产品而没有小B端产品，或者公司的业绩主要来自大B端产品，小B端没有产生收益，那么需要慎重考虑。在这种情况下，运营人员很难取得成绩，与成交金额相去甚远，且存在感很低。

最好的产品体系是有小B端产品，并且已经有了用户数据，或者新产品与老产品的用户数据可以互通。对于各个业务线而言，大B端产品不适合在线上进行运营。

在ToB业务中，领导对于运营工作的重视程度非常重要。由于B端产品的成交周期问题，即使是小B端产品，也不会立即成交。如果领导没有决心做好B端业务，那么运营工作就无法开展。

尽管很多公司转向了B端，并设立了B端运营岗位，但领导的决心仍然是关键。只有少数出色的公司对B端运营有较高的认知，并保持较高的资源投入。

有些B端公司的高层对于运营认为可有可无。他们认为既然其他公司都有运营岗位，他们的公司也需要有。然而，在运营工作开展过程中，他们没有提供任何资源，还对运营人员施加限制。一两个月过后，公司的产品没有任何起色，运营人员的地位也急剧下降。

另一些B端公司的高层对于运营非常重视，他们了解B端运营的成交困难，并不会对运营人员提出过高的要求。他们愿意为运营人员提供更多的资源，允许他们折腾一些事情。这些公司更注重线上的运营，并不期望短期收益，运营人员可以参与运营工作的前后端。

在面试过程中，我们可以通过和领导聊运营的定位来了解未来职位的发展方向，判断是否适合自己。

如果你也想从事B端运营工作，选择合适的公司、产品和领导至关重要。我建议选择小B端产品，通过线上获取销售线索。同时，领导对于运营工作的重视程度也很重要，要选择有决心通过线上运营做好工作的领导。

当然，不同人有不同的意见，欢迎讨论。