从普通运营升级为高级运营，擅长向上管理是必需的能力。

背景

在日常与从事运营工作的朋友聊天时，经常会听到他们对老板、领导、公司的吐槽。他们抱怨老板总是做一些伤害用户的事情，根本不懂运营。运营人员通常将自己视为用户的捍卫者，一心想为用户维权。然而，作为运营者，仅仅从用户的角度思考问题是不够的，考虑公司的利益同样重要。有一位老板曾经告诉我：“在一个公司里，最舒适的方式就是和同事一起吐槽老板、吐槽公司，但这并不意味着你能在公司里做得很好。”因此，擅长向上管理是运营人员在职场上持续进阶所必备的技能。运营人员有时候像一个连接处理器，负责处理和分发不同的信息。他们每天都要忙着将用户的需求转化为产品的功能，将销售目标转化为营销活动。虽然运营人员在处理各种关系时非常熟练，但在与老板层面的向上管理方面，很多人却存在一些不足之处。因此，擅长向上管理是运营人员从普通运营升级为高级运营所必需的能力。那么，运营人员在做向上管理时面临哪些困难呢？为什么会有这么多运营人员陷入无休止的吐槽老板的情绪中呢？

• 运营人员与用户和老板之间的角色转换频繁，需要进行更频繁的沟通。由于很多老板并不是每天与用户打交道，因此运营人员需要同时考虑用户和老板的需求。由于沟通频繁且角色切换频繁，运营人员需要考虑用户的利益，而老板则需要考虑股东的利益。这样不同的角度会导致问题的不同理解，从而容易发生争论。

• 运营人员和老板的经历差异很大。运营人员是否经历过经营的压力、商业化的生存压力、股东的压力？他们是否完全融入到用户群体中，每天都与在线用户互动？他们是否像原住民一样存在于互联网产品中？正是因为经历的差异，如果双方合作，可能会带来不同的效果，但这个磨合的过程并不容易。

• 运营人员和老板对问题的认知过程存在差异。从经营者的角度来看，很多问题可能只是一瞬间的问题，或者直接看到了N步之外。但是运营人员擅长分步骤实现目标，了解一个事情要经历产品、技术、设计等多个环节的转变过程。虽然目标可能是一样的，但是认知过程的差异会导致辩论的激烈程度加大。互联网强调用户体验、用户思维等，但对商业而言，更关注的是直接的转化，甚至在特殊阶段可能要牺牲一些用户体验。运营人员关注如何让产品对用户更有价值，而老板关注如何让产品更有利润。由于关注点的不同，表达的信息也会有很大的差异。此外，很多运营人员接收到的老板信息都是二手的，这更容易导致理解上的偏差。在互联网的组织环境中，更偏向开放、自由、个性，而体制内的约束、规则、条款等往往让互联网从业人员感到反感。但是很多老板会认为这种状态已经接近失控，总要定一些规则和仪式感。对于约束和自由的理解不同，在寻找平衡的过程中难免会产生争执。

总结来说，运营人员想要做好向上管理，主要是要处理好两个层面的管理：信息处理和人性管理。

信息处理

信息在不同的层级中传递，每个层级接收和消化的信息不同。消除信息不对称，同时做好信息的转译，是向上管理中必须做到的。要清楚自己所处的层级需要获取和处理的信息，以及上级想要获取和处理的信息。这样，在理解上级下达的任务和表达思路方面，就能减少因为信息理解偏差而造成的矛盾。

解读老板表达的需求和意图

很多向上管理的矛盾都源于对老板的“旨意”的解读。如果不经过沟通，怎么能确定自己的解读是正确的呢？老板或高层在公司的层级里，与普通员工的需求和利益意图是不一样的。老板考虑的是公司的经营和团队的管理等方面的问题，而员工更关注运营的实施层面，包括用户反馈、用户体验和阶段性目标等。当我们吐槽老板做出一些不好的决定或者频繁改变目标时，有没有想过这些决定可能会影响公司的生存，目标的改变可能与经营有一些关联？正确解读老板的需求和意图是向上管理的关键。可以多与老板或上级沟通，了解他们做出这些决定背后的原因，以及与公司经营和团队管理、产品生存的关系。在了解了老板真实意图之后，向上管理就要过渡到提供解决方案的层面。老板安排一项任务时，可能已经考虑了他所能想到的解决方式，但这并不意味着这是最优的选择。很多运营人员与老板的矛盾是因为放大了这个解决方案的影响，而忽略了背后的动机。认为“反正他说了都不改的”时，有没有想过是因为没有更多可选的方案？还是因为方案没有与真实需求和意图匹配？

缺失了这么一个向上信息的处理并输出的过程，结果往往是双输的。如果老板缺乏适合的可选方案，只能自己想个解决方法，这将给运营工作带来很大压力。如果这种情况持续下去，运营人员可能会感到沮丧并离职。为了避免这种情况，我们需要做以下几点：### 做好信息的承上启下处理> “把问题都跟老板说了，但是他还是不知道主要问题是什么”

“老板总是看到一些很表面的问题，背后的原因一点都不知道”

“我们老板过于关注细节问题，让人感到压力！”

有一些运营人员害怕向老板反馈信息，一旦老板问起一些事情，他们总是紧张并不知道如何表达核心问题，只是简单地汇报一些具体执行的工作。运营工作涉及的内容非常广泛，如果我们以这种方式向老板反馈信息，老板也很难集中注意力。我们需要做的是进行承上启下的信息处理，然后再向老板反馈。你可能以为老板非常关注执行的细节，但实际上他们可能没有收到核心信息，只能通过了解细节信息来推测和理解，这种向上管理方式效率低下。高效的向上管理应该是对信息进行处理，并将复杂的执行内容和收集到的用户信息结合老板关注的核心问题进行沟通。老板关心的是：问题是什么，怎么解决。而不是听听每天在做什么，或者看一个没有经过处理的数据报表，也不是听取单个用户的夸大反馈。减少老板对信息的处理过程，是承上启下的信息处理的主要目标之一。我们需要做好以下几点来处理信息：1. 充分收集相关下属的信息

1. 根据当前阶段的业务经营目标处理信息

2. 提供结论性的内容和相关解决方案，并及时向上反馈

3. 向老板询问缺失的信息点并进行补充### 主动减少信息不对称> “我们老板什么事情都不知道，也不主动去了解下面的情况“

“老板总是找我的下属聊天”

“老板总是突然想起，就会找我了解情况，太不靠谱了”

对于老板来说，他们付出成本来让团队实现经营目标。尽管他们坐在办公室里，但他们与员工之间存在一定的距离，他们对很多事情可能会感到不安全。一个常见的情况是，很多老板在与员工开会后，交换了信息后会感到轻松。运营人员需要与多方接触，特别是与用户接触，这就需要主动减少信息不对称的情况。老板接触的人和信息与普通员工是不同的，这直接导致老板可能更快地了解到市场上有价值的信息。如果运营人员没有与老板保持信息对称的处理方式，那么一些市场上的机会信息就无法及时同步。此外，除了关注核心业务之外，老板还想了解团队的信息和执行情况。这不仅可以帮助他们提供有用的业务指导，还可以及时指出错误的执行方向。因此，在处理信息之后，我们还需要及时向老板反馈信息。很多人都是等到问题发生后，老板发现了，才去汇报，这会给老板一种这个人对问题不敏感，或者刻意隐瞒问题的印象。主动减少信息不对称的做法如下：1. 主动了解老板平时分享的信息，并进一步了解

1. 在反馈信息时尽量获得反馈，表达自己的理解并寻求反馈

2. 如果领导不主动，那么向上管理就需要更主动，并逐步推进## 人性化管理### 平衡协调利益关系> “整天叫我要有创业精神，但我只关注自己的薪水有多少“

“老板好像总是防着我去知道更多”

老板或领导也有自身的利益需求，而向上管理除了在业务层面上进行沟通和协调之外，还需要寻找彼此利益的结合点。例如，老板的利益需要是实现销售额的转化，那么运营人员需要了解自己在这个转化过程中的角色，能够发挥什么作用。不要认为这种角色定位没有用处，这个角色决定了向上管理的沟通语言和筹码。很多人没有理解自己的角色，只要求老板按照自己喜欢的方式与自己沟通，最终只会碰壁。不同的部门、不同的员工在老板心中都有各自的价值定位，向上沟通不仅仅是告诉老板“我在做什么”，而是告诉老板“我是一个对公司有价值的角色”。做正确的事情比做好事情更重要，这是基于角色的利益关系理解而采取的行动。### 社交距离的舒适区> “老板都不管我这边做什么，我做了什么他也不感兴趣“

“老板总是越级管理，有一些问题不知道怎么跟他说”

不要认为与上级沟通就没有社交因素，无论何时何地都存在社交因素。与老板的社交距离与日常人际互动类似。距离不要太远也不要太近，这是最难把握的。这与老板的个性、背景和思维习惯有很大关系。因此，除了直观理解的管理技巧之外，向上管理的技能还包括对老板个人的理解，包括个性、背景和思维习惯等。有些老板不喜欢员工直接说话，这时在沟通时需要保持一定的距离，稍微缓和一下内心的想法，然后再进行沟通。

保持适当距离是向上管理中一项难以掌握的技巧。这意味着我们需要在与老板的距离上找到一个平衡点，既不能太远以至于难以理解其处事方式和思维，也不能太近以至于无法客观地提出问题和进行沟通。

要做好向上管理并突破个人的升级限制，我们需要从两个方面着手。首先，在工作能力方面，我们需要及时、准确地向上反馈信息，并确保信息的交换与目标经营角度的理解相匹配，而不仅仅关注执行层面。其次，在人性化的管理方面，我们需要了解上级的情况，减轻其对管理的不安全感，并在舒适的距离内更好地解决工作上的问题。这个过程也将逐渐凝聚团队的凝聚力，因为团队的合作是必不可少的。

一旦掌握了这种承上启下的管理技巧，普通的运营人员很快就可以晋升为高级运营人员。有时候，我们会说：“操着老板的心，想着老板的事”，这句话仍然非常有道理。当然，前提是要正确理解老板的意图，并且不放松对执行落地能力和耐心的要求。