刚晋升的运营leader需要注意的事项
如果你是一位刚晋升的运营leader，且之前没有团队管理经验，那么这篇文章就是为你准备的。适用于中生代的运营人，比如有2-5年从业经验，之前一直在一线执行，现在开始带领团队。
不论团队人数多少，也不论负责什么业务，这篇文章主要讲的是从平民百姓到领导者的过渡阶段需要注意的事项。
团队成员需要时间来接受你的领导地位
在晋升前，你和团队成员都是一线执行层的小伙伴。大家关系融洽，一起吃饭散步，一起抱怨老板，相处得很愉快。然而，一旦晋升后，你们的关系发生了变化，你可能成为了他们的上级。由于上下级的分工、目标、视野、信息量等存在差异，你们的角度和立场也会不同，因此得出的结论也不同。这种情况下，你需要给自己和团队成员一些时间来适应这种变化。
在这个过程中，你不能急于行动，而是要继续以小伙伴的身份与大家保持沟通和交流，同时要把领导的工作做好。只有这样，团队成员才会觉得你还是以前的你，才会支持和配合你，而不会指责你发生了变化。
不同的人需要不同的管理方式
作为团队的领导者，你不能再像以前一样只关注工作本身，也要关注团队成员的情绪、特长、职场需求以及当前遇到的问题等。团队管理是一个广阔的话题，这里只谈其中一个细节，即你需要根据不同的人才情况采取差异化管理的方式。
比如，你手下有A、B、C三个人：
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A经验丰富，能独立完成工作并解决问题。对他来说，重要的是给予信任和施展空间。
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B执行力强，但思维不活跃。你可以给他目标明确、标准化操作的工作，并每3天或一周与他沟通一次。他会成为你放心的员工，但不适合进行开脑洞的创意性工作。
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C富有创意，擅长创意性工作。然而，管理C的成本较高，因为他可能懒散、纪律性差、情商低等。因此，在管理他时需要把握好度，如果过松可能导致他失控，过紧则会影响他的情绪和产出。
团队管理不能一概而论，而应该像运营一样走精细化的路线，研究用户需求并关注用户体验。
学会消化压力，而不是直接转嫁
成为团队的领导者意味着你承担了更多的责任和压力。一些之前没有的烦恼也会随之而来，比如规划、目标和人员管理等。然而，这些问题都是你应该面对的，所以你必须学会处理压力。如果你抗压能力差，就会变得焦虑不安，这不仅会让你自己痛苦，还会影响团队成员的情绪。
因此，你要有能力消化压力，而不是将压力转嫁给团队成员。压力是属于你的，适用于你的，而不是给你的团队成员的。承担和消化压力后，你可以根据自己的规划和业务现状来传递给团队成员。具体是紧迫还是宽松，这些都由你来决定。
快速取得成绩，即使是阶段性的
晋升后，很多人会对你进行观察，甚至抱有怀疑的态度。晋升只是一种预支的信任，你需要通过实际行动来兑现这种信任。因此，你不能只顾着长线项目，而要结合长短期目标，有节奏地取得突破。
阶段性成果可以缓解你在这个位置上的压力，并赢得团队成员初步的信任，给你更多的时间。只有这样，你才能够在这个岗位上立足，你的长线项目才有机会见效。
此外，对于项目规划来说，一定要有重点和节奏。你不能同时关注用户、内容、活动等多个方面，这样会导致没有重点。运营最害怕的是平庸的日常维护，而希望的是有亮点、能够引爆的项目。因此，如果你有重点，团队就会更加明确地行动。例如，你可以专注于做新媒体，让优秀的策划人才负责内容，让BD重点拓展新媒体的合作资源，让用户运营找到适合新媒体策划的KOL，并将更多的预算投入其中。这就是有重点的做法，即将80%的资源集中在一件事情上，这样更容易取得突破，更容易取得成绩。如果将精力分散在多个事情上，每个事情只能得到20%的关注，最终可能一事无成。
做好向上管理
处理团队关系不仅仅是关注下级，向上管理也很重要。毕竟，对于你和你的上级来说，这是第一次处于这种关系，需要建立信任和默契。这个过程需要你主动去完成，不能等着上级追着你。
最简单的方式就是多请示多汇报。如果有一些小的阶段性成果或想法，可以拿出来与上级交流，听取他们的意见。不要拖延沟通的周期，这样上级就不知道你在做什么，也不知道你的成绩。时间越久，他们会感到越大的风险和担忧。一旦出现差错，很可能难以弥补。
通过以上步骤，你可以更好地适应团队领导者的角色，与团队成员建立良好的关系，并取得更好的管理效果。
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