六个运营过程中可能会犯的错误
运营工作是一项细致且漫长的过程。一个综合能力强的运营人员往往会取得更好的效果。下面我整理了六个运营过程中容易犯的错误,供大家参考。
浅析运营人员易犯的问题
1. 运营管理人员的问题
运营工作与其他工作不同,需要负责许多细碎的事务。因此,大部分企业更倾向于雇佣有相关经验的人,或者从一线直接提拔。纯粹的管理者,不懂业务,情商低下,不愿熟悉业务的人是不合适的。然而,在现实中,许多运营管理者常常犯以下错误:
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不了解业务,不关心员工的具体工作内容和实际工作状态;
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将精力放在搞关系上,阿谀奉承,成为老板的“传话筒”,只做老板说的,不做老板不说的;
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时常谈论战略、未来、理想和愿景;
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与其他部门的关系恶化,把精力用在办公室斗争上;
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霸占下属的功劳,用所谓的权威压迫下属;
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不愿意主动承担责任,让下属或其他部门承担后果;
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当部门出现大量负面情绪时,不注意疏导或进行惩戒;
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在没有足够一线经验的情况下,过早地成为管理人员,远离了业务本身。
这些问题不仅运营工作常见,其他职能的负责人也会经常犯。然而,由于运营工作的界限模糊,这些问题更容易出现。因此,领导者需要主动介入解决这些问题。
2. 运营专员的职责
运营工作最基础的职位是运营专员,他们的职责可以用两个字来概括:执行。运营工作强调实战,需要在不断磨练基本功的同时提升能力,需要通过时间换取经验。因此,在没有实际经验的情况下,没有发言权。如果没有足够的理由说服领导,就应该踏踏实实地去做。不要抱怨,因为运营工作是非常辛苦的。只有坚持下来的人,才能展现出最强大的能力。
公司决策者的问题
公司的决策者是最难的,他们决定着公司的未来发展方向。然而,随着职位的提升,越容易忽视细节,容易被蒙蔽双眼,越需要注意细微之处。决策者经常在运营方面犯以下错误:
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用人不当;
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不理解运营工作的辛苦。运营做的事情往往很多,结果可能不如人意。背黑锅、为他人做嫁衣是常有的事情。因此,决策者需要给予运营人员足够的支持和理解;
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过分干涉运营工作的具体执行细节。运营如果没有实际经验,就不会理解。只看不练永远没有用,不要过分迷信方法论。实践才是运营的法则。许多运营人员都有这样的体会:直觉上知道应该怎么做,但很难用理论解释清楚。这是因为运营人员更注重实际行动,而不是总结和表达。此外,运营的思维方式是发散式、跳跃式的,不像技术和产品人员那样逻辑性和条理性。因此,决策者应该帮助他们确定方向,而不是纠缠于细节。
运营的作用发挥不充分
许多公司在产品搭建差不多的时候才开始寻找运营合伙人,或者认为"产品做好了,剩下的工作就靠运营了"。然而,这些都是不明智的。许多公司的产品人员并不真正了解用户,真正的需求也绝对不仅仅来自调研结果,因为样本并不客观。往往,产品在开发过程中,逐渐变成满足某个或某几个产品人员自身需求的产品。运营最好在产品策划阶段就参与其中。参与并不仅仅是倾听和提意见,而是需要在这个阶段了解所有产品需求和具体规则,并给予足够的建议。一旦产品功能确定,后期再想做改动就很难了。
当年我就是这样做的,甚至连错别字、冒号使用不正确的地方都会指出来。尽管在某种程度上这个习惯不太好,但从那时起,我开始逐渐了解社区的每一个细节。每当完成一个项目,都会有丰富的收获,我的成长也迅速提升,同时也弥补了我在产品方面的不足之处。这也是我后来能够成功转型到产品领域的一个原因。
运营和产品之间的矛盾以及运营与产品的联系紧密程度很高,很多公司经常发生运营和产品之间的矛盾,例如运营的需求被忽视或搁置,或者产品将运营需求扩大化,或者运营和产品各自为战,彼此之间沟通不畅等等。在这种情况下,他们需要相互理解和取舍,或者由各自部门的领导来协调和解决这些矛盾。然而,我一直认为最好的方法是将产品和运营放在同一个大部门下,这样可以强迫产品人员去了解用户,也可以强迫运营人员熟悉产品的规则和逻辑,这样就能更好地确定需求的优先级并达到相互认可。无奈之下,如果你不能自我督促,只能依靠体制来督促你了。
频繁更换运营负责人或者运营团队的动荡是一个大忌。运营直接接触用户,用户是善变的。一个优秀的运营人员直接影响着许多用户。一个运营团队的严重动荡,甚至整个团队的更替,会导致整个运营体系直接崩溃,用户大量流失,这样就需要重新建立团队,而新人是不可能完全熟悉规则的,就像改朝换代一样,代价是非常严重的。运营人员与用户接触时间长了,会被用户所感染、所打动,实际上他们并不想离开公司,只是决策者在潜移默化中伤害了他们的心灵,结果是辛辛苦苦培养出来的人才成了别人的座上宾。然而,运营团队也不能长期保持不变,因为运营工作需要根据趋势进行调整,形成思维定式是非常可怕的,需要定期注入新鲜血液来增加团队的新陈代谢。但这并不意味着可以抛弃运营的特质和气质。
企业的内部运营和外部市场推广需要平衡。我一直认为企业就像一个人,内部和外部需要相互调和。产品开发以及围绕用户和内容展开的运营工作可以统称为内部运营,需要保持稳定。而销售、商务、市场等需要对外开展的工作可以统称为外部市场推广,需要保持活跃。过分强调内部运营可能会导致企业在盈利和品牌建设等方面出现瓶颈或爆发问题。而过分强调外部市场推广则可能导致产品无法达到最佳状态,内容和用户的发展也会出现问题,甚至可能为了赚钱不择手段。一般来说,一个人很难同时兼顾内部和外部的培养,每个阶段应该做好该阶段的事情是有道理的。而主管内部和主管外部的人都需要得到重视。内部运营和外部市场推广肯定需要保持平衡。这个问题非常棘手,很多公司在平衡问题上都出现了问题,只是不愿意承认而已。因此,公司的决策者的眼光和格局非常重要。能够兼顾内外并具备高格局的老板必然是非常出色的人才。
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