躲不掉的运营坑
躲不过的运营陷阱
笔者曾负责过某云平台IAAS云服务的产品及运营工作。由于同一集团关系的原因，我们轻易地获取了几百家B端公司的云服务市场。通过产品和技术的支持，我们构建了一个云服务平台，承接了这些企业的业务。为了支持日常工作，我们还开发了一个运营平台，可以处理合同、订单、结算和活动促销等工作。然而，在初期我们缺少专职的运营人员，大家都在轮流兼职处理这些工作。虽然我们意识到这些工作应该由专业的运营人员来负责，但是我们并没有找到合适的人选。最终，我们从互联网型公司招聘了一些专业的运营人员。面试过程中，应聘者向我们介绍了互联网流行的运营理念和做法，让我们深感自己的不足。我们虚心地听取了这些应聘者的专业经验，并开始了各种PRD、朋友圈推广、高逼格的活动、与行业大咖的接触以及参加各类行业评比等。大家都忙得不亦乐乎，仿佛自己已经成为行业大牛，领导对我们的工作也表示赞赏。
然而，忙了大半年后，我们才意识到新来的运营人员并没有承接我们原本认为属于运营的工作。当我们找到新的运营同事讨论合同、订单和结算工作时，他们却告诉我们这些工作不属于运营范畴。这让我感到困惑，这些工作到底属于哪个部门呢？当然，我并没有贬低我们的运营同事，我非常欣赏他们的工作能力、人脉资源和媒体资源，他们让我们接触到了更广阔的人和事，拓宽了我们的视野。但是，我们原本希望有专人负责的工作还是没有人来完成。更严重的问题是，这些新的、引人注目的运营工作并没有给我们带来实际的收入增长。客户还是原来的客户，各种PRD传播和行业大会等新的运营花费了不少，却没有给我们带来新客户和新市场。订单的增长速度仍然缓慢，甚至出现了负增长的情况。现在看来，C端和B端运营存在着差异。最后，我们只能招聘应届毕业生，培训他们来负责产品并摸索B端运营工作。在这个过程中，我们遇到了很多问题，其中很多问题至今没有完全解决。最近，由于各种原因，我又回到了原来的岗位，继续从事产品和运营工作，并被迫思考如何构建一个合理的B端运营体系。
不同的运营类型分析
在开始讨论B端运营之前，我们先从企业类型来区分一下C端运营型公司、B端运营型公司和B端销售型公司。
在国内，随着C端互联网的快速发展，运营工作逐渐受到人们的认识和重视。对于C端运营工作，有一些理论指导，比如AARRR模型、漏斗模型、RFM模型和痛点路径模型等。运营职位也被细分为不同的类别，例如内容运营、活动运营、用户运营和产品运营。这四种经典的运营工作都有不同的侧重点：
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内容运营：关注内容数量、浏览量、互动量和传播量等。
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用户运营：关注用户的拉新、活跃度和留存率等。例如，拉新需要考虑用户来源，如朋友圈、抖音、微博、豆瓣、广告、线下推广和现有用户推广等。
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活动运营：关注各种活动及其效果。线下活动需要考虑活动规模、参与名人、影响力和媒体传播等；线上平台活动如电商促销活动需要考虑访问量和成交量等。
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产品运营：关注某个产品的运营。产品运营要求更加全面，首先要确保产品能够生存下来，因此运营要关注产品的功能、用户量、PV、UV、IP等。
C端运营的日常工作更像是短期的项目工作，每项运营工作都是一个具体任务，有明确的目标和工作时间计划。常见的运营工作流程如下：
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确定目标和指标。
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制定运营计划。
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执行运营活动。
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监测和分析结果。
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调整和优化运营策略。
而在B端销售型公司中，并没有运营体系的概念，可能只有市场部门存在，他们的工作职能更多是打造公司品牌和影响力，常见的工作包括商务活动和非专业的内容运营，例如年终客户答谢会和自运营的公司公众号等。那么B端运营工作有什么不同，需要构建怎样的运营体系和核心工作流程呢？关于这方面的材料非常有限，大家都是从某个或几个角度来讨论，缺乏一个完整的参考体系。在上面我们提到了几个典型的B端运营公司，我们可以从它们的招聘岗位入手，来了解它们的组织架构。
B端运营公司岗位分析
B端运营工作的复盘和思考
从这三家公司的招聘岗位中，我们可以看出销售是这三家公司的核心需求，而运营方面并没有过多突出。然而，由于资产属于企业本身，客户只是租赁使用，因此在资源协调、服务提供、企业认证、账户管理、费用结算等方面的工作都需要有专职的运营人员来处理。例如，AWS的账单中心和阿里云的运营中心。
Salesforce是一家非常注重销售的公司，他们建立了一支世界级的销售团队。在从免费到付费的转化过程中，销售起到了关键作用。在从小客户到大客户的转变中，销售也是必不可少的，尤其是在面对大型企业时，面对面谈单对于促成交易至关重要。目前，Salesforce超过一半的收入来自大型公司，其余部分来自中小型公司，而大公司的续费意愿非常强烈。
根据亚马逊官方披露的信息，AWS的云服务业务已经逐渐成熟，从面向小型初创企业的现用现收（pay-as-you-go）服务发展成为了面向企业客户的多年合同模式。这种业务转变使得AWS需要销售人员进行解决方案的提供，针对大客户进行服务和关系维护，而运营更多地集中在账单结算和企业账户管理方面。
阿里云是一家强调运营的企业，在面对C端和小B端的运营方面做得非常好。然而，现在阿里云在面对大公司和政府时，无法仅凭运营手段获取合作机会，更多地需要销售人员和解决方案的介入才能成功。这也是为什么阿里云开始大规模招聘传统软件行业的销售和解决方案人员的原因。
苦逼B端运营工作的复盘和思考
笔者从客户、合同、订单、产品、售后、渠道、采购、营收及活动等多个方面对运营工作进行了复盘和思考。
- 客户部分
在B端运营中，客户管理与C端运营有所不同。B端运营面对的是具有组织性质的客户，而不是个人用户。传统的软件厂家或行业解决方案提供商通常通过销售Case By Case的方式来进行客户拓展、签单和关系维护。他们经常使用CRM等软件来管理客户关系。
对于大型B端客户，通常需要销售人员的介入才能更容易达成交易。在这种情况下，运营的工作更像是销售助理的工作，协助销售完成客户注册、客户类型识别、认证、订单规模成本收益测算等工作。与大型B端客户的关系仍然依赖于销售人员进行一对一的维护。小型B端客户可以通过运营、渠道或市场手段获取，交易可以通过运营手段促成。关系的维护也可以通过运营1：N的方式进行。通常需要相应的运营平台来协助在线上进行关系维护。如果将大型B端客户采用与小型B端客户相同的销售维护关系模式，公司的销售成本将大幅增加。
此外，运营还需要及时发现快速增长的小型B端客户，以便销售人员尽早介入，提高这些潜在客户的忠诚度和满意度。对于大型B端客户，运营还需要及时发现异常情况，并将其告知销售部门。客户运营工作如下图所示：
总结起来，我们在客户运营方面存在着一些缺失和错位：首先，缺少销售和售前支持。原本大型B端客户是通过集团关联关系获取的，公司并不认可在这些客户上需要销售投入并给予销售佣金。虽然我们不需要销售来获取这些客户资源，但实际上各个公司之间是独立的法人，他们之间的交易包括合同、交易、结算等都是按市场化操作进行的。缺少销售人员导致合同工作和结算工作很少能按计划时间完成。此外，客户常常需要专业的架构师或解决方案工程师来帮助他们解决上云过程中的问题，而我们这些刚毕业的运营同事只能充当传话筒，将工作任务交给研发或运维同事处理，可想而知客户的售前服务质量如何。
其次，运营工作存在错位。前面已经提到，我们的运营工作实际上是基于C端模式进行的，这些运营手段可以适当提高公司产品的曝光度，但很难吸引理性考虑的B端客户的兴趣和行动。在没有销售人员的情况下，平台初期的B端客户通常需要依靠生态关联或渠道来获取，而且基本上都是小型B端客户。例如，阿里云的电商生态在初期就能吸引众多生态内的小型B端客户加入。我们也是通过与创业园区的渠道合作才获得了第一批外部的小型B端客户。尽管这些用户的质量并不高，但至少我们在这方面已经找到了正确的方向。可惜的是，由于产品质量、产品服务成本以及公司经营策略变化等多种原因，我们没有能够将这批用户发展壮大。
后续的客户关系维护和客户价值分析等工作已经缺失，这使得我们很难向除了我们已有关联关系的大型企业客户推广我们的服务。与C端运营不同的是，合同对于B端运营来说非常重要。由于涉及金额较大且需要长期合作，合同可以作为双方权益和义务的保障，也是后续服务提供和费用结算的基础依据。与传统软件销售合同不同的是，B端运营合同通常是框架性合同，需要明确约定服务或租赁年限、结算周期、产品折扣、服务目录等核心内容。具体费用则根据客户订单购买的产品和服务形成，并最终形成账单结算。大型企业客户合同的签订和续签需要销售人员进行一对一的跟踪和推进，因为这些客户通常是业务收入的主要来源。对于像我所负责的业务来说，前十名客户已经占据了55%的营收比例。如果这些大型企业客户合同的签订和续签推进不力，将给后续的财务结算工作带来很大的阻碍，对业务收入和现金回款造成不利影响。此外，大型企业客户通常有自己的合规流程，合同一般都是线下签订和续签的。而小型企业客户的合同签订和续签一般由运营人员负责，可以线上或线下进行，流程相对快捷。在合同审核环节，运营人员需要根据运营成本、客户回款情况、现有服务目录等因素对合同的服务周期、产品折扣、服务目录等进行审核。
订单部分的日常工作基本上由系统平台自动完成，运营人员只需跟踪订单数据，并根据订单数据调整产品策略、测算业务收入、制定采购计划、补充资源计划、进行客户回访等。我们拥有自己的运营平台，运营人员可以进行订单分析和监控，因此在订单部分的工作上基本没有大问题。
在B端运营中，产品定价是运营的重要工作之一。运营人员负责整体业务收入、成本管理、采购计划等事项。运营人员需要清楚产品的固定成本和变动成本，能够计算产品的盈亏平衡点，并根据盈亏平衡点和市场上的竞争对手价格来制定最终的产品定价。除此之外，运营人员还需要熟悉产品的功能、用户使用情况、产品反馈、新产品推广、产品生命周期管理等方面的工作。然而，由于经营成本、研发力量和资源规模等多方面的原因，我们只提供了约20多种产品服务，如云服务器、负载均衡、弹性伸缩、虚拟私有云、云硬盘、弹性IP等。与业内领先者相比，在产品丰富度、价格、性能和易用性等方面仍存在较大差距。最佳的产品策略应该是根据自身的企业经营情况进行精细化运营，而不是追求大而全的产品运营。只有确保产品的功能、性能和易用性，并通过成本控制降低产品价格，才能有更好的生存空间。
结算部分可以分为两种情况。一种是平台强势，例如阿里云等，客户通常需要预付费才能使用产品和服务。这种结算方式最为简单直接。另一种是平台相对弱势，尤其是在产品或平台尚未被广泛认可之前，很难要求客户提前支付费用。通常情况下，客户会先使用或体验产品，然后在确认符合需求后才愿意支付相应费用。此时，合同就成为约束和保障双方权益和义务的重要依据，并根据产品和服务的使用情况（即订单），进行结算。在这种情况下，运营人员需要根据合同的结算周期及时向客户发送账单，并根据结算回款等进行相应的操作。
售后部分主要涉及解决客户在使用产品和服务过程中遇到的问题。刚接触运营工作的同事通常需要兼职担任售后客服的角色，解答客户在使用产品过程中遇到的问题，尤其是产品尚不完善的情况下。
渠道部分包括传统软件销售渠道，如分销商、代理商和合作伙伴，C端运营型渠道，如各类平台渠道、大V合作、媒体等，以及B端运营型渠道，如参考软件销售渠道和C端渠道的品牌宣传。
采购部分涉及根据业务需求及时采购物理服务器、存储设备、网络设备等，以构建或补充资源池。运营人员需要根据合同和订单情况，计算需要补充的资源，并制定相应的采购计划。作为一个IAAS服务平台，我们的运营项目属于重资产运营，这些设备的采购成本基本上决定了产品服务的成本。因此，运营人员必须控制这些设备的采购成本，以确保业务能够长期发展。
采购在企业中存在滋生腐败的风险，因此大部分公司都建立了严格的采购流程来管理物资采购。这些采购流程和制度的合理性很大程度上决定了我们能否以合理的成本快速获取所需物资。然而，由于采购涉及到各方利益，很难通过自下而上的方式进行合理调整。目前笔者对此问题还没有更好的解决办法，而且曾经因为僵化的采购流程而遭受过损失，至今对物资采购仍心有余悸。
营收部门负责B端运营，需要进行成本管理、营收测算、现金流回款等与运营收入相关的管理控制，以确保平台的生存。活动部门与C端运营活动类似，包括线下和线上活动。线下活动需要考虑活动规格、参与的大咖、活动的影响力和媒体传播等因素；线上平台活动则包括产品促销活动等。
最后要说的是，运营和产品看似简单，入门门槛低，但是要做好却需要付出巨大的代价。所谓入门容易修行难。
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