「社交万能论」在互联网界一直备受推崇，社交的影响力也经过了实践的验证。但是，如果不能在社交领域取得成功，没有高在线时长，是否就一定无法生存下去呢？毕竟，社交领域的竞争已经形成，抢占社交市场的黄金期早已过去。这个问题困扰着许多创业者，甚至也困扰过许多大公司。我在《创业者的社交梦该醒了》一文中详细表达了社交并非创业成功的灵丹妙药。然而，当时我没有说完整句话，那么到底什么是灵丹妙药呢？今天我们可以分享一个深度案例，来看看是否能解答这个疑问。

假设做不成社交，没有高在线时长，是不是就一定活不好，甚至活不下去呢？这个疑问，很多创业者都有，甚至也困扰过很多大公司。我在《创业者的社交梦该醒了》一文中曾详细表达过，社交不是创业成功的灵丹妙药。但当时还有半句没说，社交不是灵丹妙药，那什么才是？今天不妨分享一个深度案例，看看是否可解疑难。

不做社交反而用户大增？

要说对社交的执迷，当年的支付宝可谓无出其右。微信支付快速崛起，让支付宝深感「高频打低频」之痛，所以执迷最深时，支付宝甚至连首屏都和微信极为相似。然而，支付宝的社交战略并不成功，收效甚微，甚至频频踩雷。最著名的雷是2016年末的「圈子事件」，大尺度照片问题让支付宝引来一片口诛笔伐。圈子事件对阿里影响很大，据说圈子事件后，甚少来支付宝办公区的马云有一天突然过来开会，没过多久，支付宝的社交战略被全面叫停。2017年开始，社交相关产品大量「关停并转」，虽然「朋友」Tab被保留，但只是和顶部搜索框一样，作为基础工具存在而已，已非战略功能。

吊诡的是，支付宝曾执着地认为，用户量上涨只能靠社交，结果是，放弃社交后，反而用户量大涨了。Trustdata的数据显示，支付宝用户量的稳定攀升正是从其放弃社交的2017年开始，2年时间，MAU（月活用户）规模翻了一倍，超过6亿，在去年12月甚至首次超过手机QQ，成为国内第二大App，也是全球最大的非社交App。QuestMobile针对2019年3月的分析报告中也呈现出这一状况，在3月份，移动互联网App用户规模增长排行中，支付宝位列第二，同比增长1.3亿，增速为24.3%，竟然比这一年来大热的拼多多还高出一些，仅次于抖音。要知道，支付宝并非新产品，大基数之上要进一步增长，难度是比较大的。倘若能预见这一结果，想必当年执迷于「社交万能论」的支付宝会更早做出取舍。只可惜时光不能倒流。

「三场景」理论

所以，这两年发生了什么值得探究。在阿里巴巴的2018 Q2财报中，曾首次披露一个数据，支付宝当时国内7亿活跃用户中，有超过70%使用了3项以上的功能。这个数据并未引发业内太多关注。但事实上，这一指标在2017年后，是支付宝运营团队的一个核心指标，内部代称「三场景用户」，原因是，运营数据发现，单用户只要稳定使用支付宝3个以上的功能，留存率就能超过95%。这个数据让支付宝意识到，高频可以留住人，多维也行，而后者很可能更适合自己。为了增加「三场景用户」，一方面，支付宝开始扩充功能库。17年4月，其去掉了首页信息流等社交功能，将首页默认功能由7个扩张至11个，并在首页下半部分安排推出「惠支付」、「生活服务」等功能模块，让整个首页更加像一个刚需功能工具箱。

另一方面，支付宝试图使主力功能互相交错，连成一张功能网。举个例子，一个新用户的体验路径可能是这样的：扫码骑车 ➡ 获得支付优惠券 ➡ 支付 ➡ 获得花呗红包 ➡ 使用花呗 ➡ 获得缴水电煤红包 ➡ 缴水电煤 ➡ 获得支付宝会员积分 ➡ ……功能网的设计，使得不同的功能之间互相产生携带关系，促使用户尽快接触更多功能。

高频与多维交锋

超级场景「功能网络」的效果逐步得到检验。典型的例子是共享单车之战。共享单车是单日笔数数千万的超级场景，体量不在网约车之下，支付宝和微信都力图在其中占据一席之地。两者在共享单车领域的真正较量始于2017年初，起初微信占据先机，一来微信扫一扫流量约10倍于支付宝扫一扫，再者腾讯较2016年就完成了对摩拜的入股，占据资本先机。然而，出乎意料的是，一年后，反而是支付宝2017年下半年才投资的哈啰单车逆袭。阿里合伙人曾鸣在2018年5月湖畔大学的一次上课时透露，哈啰订单量当时已经是摩拜与ofo的总和。后有媒体求证，共享单车单日总订单大盘是4000万单，哈啰约为2000万单。

由于哈啰在北京和上海遇到了准入障碍，许多五环内的从业者甚至一度难以相信这个数据。直到摩拜持续亏损并被腾讯卖给即将上市的美团，改名为美团单车后，外界才认识到共享单车市场的战局已经发生了变化。哈啰的逆袭与其进入支付宝的功能网络有一定关联。在这个网络中，芝麻信用对共享单车的推动作用最为明显。哈啰在2018年初就开始在全国范围内提供信用免押金的服务，此时正值酷奇、小蓝等倒闭的时期，用户对押金的不安全感非常重要。哈啰迅速利用这一点占领市场，仅用三个月就取得了成功。一位哈啰的投资人透露，除了免押金，会员制度也是关键因素。支付宝会员业务以接近市场价格的周卡和月卡购买哈啰单车，作为会员福利。这一举措为哈啰锁定了一批稳定用户，并逐步减少了对押金的依赖。在共享单车市场中，单一维度的竞争并不有效，多维的策略反而更加成功。这一事实让支付宝意识到，社交并不是唯一留住用户的途径。

支付宝试图在内部构建一个功能网络，而阿里则试图为支付宝构建一个更大的战略网络。事实上，在过去的两年中，支付宝在拓展重要场景和客户时都受益于阿里集团的战略网络。阿里收购高鑫零售时，曾有人开玩笑说，因为大润发长期不接入支付宝，马云干脆买下了整个大润发。虽然这并不是阿里收购高鑫零售的主要原因，但事实上，收购完成后，支付宝得以顺利接入大润发。类似案例还有很多。2016年，星巴克与微信合作了半年之久，排除了支付宝的影响。然而，当星巴克创始人舒尔茨访问杭州时，与逍遥子进行了一次深入的会谈。逍遥子向他展示了一个合作的大蓝图：天猫销售衍生产品（如猫爪杯），支付宝提供会员体系，饿了么提供外卖服务，盒马可以帮助星巴克从写字楼场景进入社区场景。这个蓝图让星巴克改变了想法，不久之后，星巴克接入了支付宝。阿里在新零售、交通、医疗等许多领域的深入布局为支付宝构建了一个强大的外围战略网络和护城河。支付宝发现，ToB和ToC的策略有相通之处，只要用户在三个场景中有使用，用户留存率就会很高；只要有三个以上事业群与阿里和蚂蚁合作，商家留存率也会很高。逍遥子去年在与媒体的一次对话中表示，我们的策略是建立一个大生态，或者内部来说，是集团军的打法。在市场上，阿里的每个战线都能找到强大的竞争对手，但关键是我们所有人加在一起，能创造什么样的化学反应，如何建立一个体系的优势，这是非常重要的。

支付宝对阿里的战略网络起到了反哺作用，支付宝是受益者，也是不可或缺的一环。有阿里内部人士透露，从去年开始，支付宝已经成为阿里系用户规模最大的应用程序，因此整个阿里的新用户增长主要依赖支付宝，以前是淘宝引导用户到支付宝，现在变成了支付宝引导用户到淘宝。QuestMobile的报告显示，支付宝小程序中手机淘宝的用户规模已经超过1亿。对于阿里来说，支付宝不仅仅是一个简单的支付工具。由于淘宝主要在线上商业领域发展，阿里需要在线下商业领域有一个同样规模的阵地，才能与淘宝形成互补，互相支持。这将极大地扩展阿里数字经济体的内涵和外延。数据显示，目前淘票票、飞猪、口碑等与线下本地生活密切相关的板块，超过五成的流量来自支付宝。从2017年开始，淘票票的对外广告不再主推淘票票应用程序，而是大力宣传支付宝，并将大量运营经费投入支付宝。今年，阿里的战略方向是加强阿里和蚂蚁两大集团的融合，以加强集团军的打法，形成多维网络。因为阿里的管理层认为，内部协同应该成为阿里的优势。腾讯的投资策略是少量入股，通过竞争来促进发展，所以协同难度更大。例如，京东和拼多多不可能协同，京东自己有支付系统，与微信支付之间也很难协同。

关于社交流量和工具流量，有一种有趣的观点：社交流量消磨时间，工具流量节省时间。前者经营的是"无聊"经济，后者则是为"有用"而生。这也可以解释为什么支付宝在过去与社交方面的努力并不成功。理论上，社交可以为支付宝带来更高的使用频率和时长，但用户对支付宝的期望是节省时间，而不是消磨时间。在克服了社交障碍之后，井贤栋曾在一次内部分享中说，支付宝不需要追求用户的使用时长，用户可以在社交、游戏和视频上消耗时间；对于支付宝来说，只要用户在解决紧急需求的关键时刻能想到我们，就足够了。甚至更短的停留时间越好，因为这意味着问题解决的效率更高。对于其他非社交类应用程序来说，这个理论也适用。今天你是想消磨时间还是节省时间？如果是后者，你为用户解决的问题是什么？如果你没有清楚地想过这些问题，纯粹依靠社交圈人，再试图转化，很可能适得其反。因为相比工具流量，社交流量的转化路径更长，转化率更低。举个例子，支付宝国内约有8亿用户，使用余额宝的约有6亿，转化率为75%。微信支付有10亿用户，使用理财通的约有1亿，转化率为10%。即使像微信这样强大的应用程序，在转化效率方面也有局限，更不用说其他应用程序了。

支付宝的「反社交之路」或许对于更多非社交应用程序是一个重要的启示。这一路线的核心思想是，通过将社交功能融入到非社交应用中，提供更多交流和互动的机会，从而增加用户粘性和活跃度。这一策略可以激发更多创新想法，帮助应用程序更好地满足用户需求并提升用户体验。因此，其他非社交应用程序可以借鉴支付宝的成功经验，探索如何将社交元素与其核心功能相结合，以促进用户参与和互动。这种方法有望为非社交应用程序带来新的增长和发展机会。