在上一篇文章中，我们分析了运营中常见的技能。然而，技能只有在应用中才能产生好的效果，而技能的应用与产品的功能密切相关。我们还明确了一个好的ToB产品的LTV：CAC应大于3。基于上篇文章，我们可以理解运营中常见的应用技能，但还不能全面了解运营的整体情况。因此，阅读本文可以让大学毕业生了解产品、客户维护和整个ToB产品的运营体系。

产品的决定力

ToB产品的目标是解决用户需求。然而，许多产品经理为了解决用户问题，不断添加新功能，导致产品变得越来越臃肿、难用。新加入的产品经理对产品的来龙去脉一无所知，无法进行有效的迭代。公司因此不得不多次推倒重来，浪费了大量时间、人力和物力。最终，重做的产品与原产品本质上没有差异，只是功能堆砌得更合理。有些产品经理在开发过程中缺乏思路，只会模仿竞争对手的产品，对竞争对手的功能没有深入思考。他们只能做到与竞争对手一样，而无法做到超越。这种问题导致产品越来越缺乏独特性。如果产品经理借鉴行业内最优秀的产品和成熟的产品体系，那是一个不错的选择。然而，大多数初级产品经理无法理解竞争对手功能的使用场景，也无法理解优秀、成熟产品背后的商业逻辑。这也是许多创业公司在做ToB产品时失败的原因之一。想要打造行业顶级产品，指望一个刚毕业的学生是不科学的，顶级产品需要顶级人才来开发。公司希望找到便宜又优秀的人，以此超越其他厂家，但这是公司走的弯路，也是给产品商业化埋下最大的隐患。如果产品经理选择一个正在高速发展的产品作为参考对象，但自己缺乏深思熟虑的能力和行业积累，那么他们只能参考竞争对手的临时解决方案，这些解决方案只是为了解决当前问题，而不是永久性的解决方案。将竞争对手的临时解决方案当作自己的永久性解决方案，会导致产品在使用过程中出现许多不合理之处。而竞争对手在一段时间后会放弃当前功能，而你的产品仍然沿用临时解决方案，最终导致产品与正确的道路越走越远。产品上线后，用户数量会越来越多，他们会提出许多功能需求。目前的一些ToB产品经理要么完全按照用户需求去开发，要么将所有不完善的产品问题转嫁给客户成功或运维团队，排期通常在三个月之后。这种方式浪费了公司资源，也打击了其他同事的积极性，同时也影响了销售和售前工作的进展。如果ToB产品经理没有深入了解行业、缺乏深度思考能力，无法很好地过滤和抽象用户需求，那么他们所开发的产品将无法赶上竞争对手，更不可能超越竞争对手。对于还不成熟的产品而言，在市场上可能会有一定的接受程度，但这样做无法打造业内优秀的产品，也无法得到客户的认可，从而无法在大客户中取胜、占领更多市场份额。ToB产品经理在经验不足时可以参考竞争对手，但如果产品不成功，只能在相关产品中积累经验，然后去另一家公司继续担任产品经理。然而，老板可能会因为一个不成熟的产品而关闭公司。因此，在开发ToB产品时，尽量遵循商业规律，让优秀的人来开发优秀的产品，必要时愿意花费一定的成本来招募优秀人才。

持续让客户付费

ToB产品的目标是让用户持续付费，而不是一次性付费。如今，用户获取成本越来越高，许多产品在用户第一次付费时并不赚钱，只有用户续费才能赚钱。如果因某些原因导致客户在使用后流失，那么开发产品就得不偿失了。许多公司都在努力建立用户忠诚制度，而用户的忠诚必须建立在满足用户需求、解决用户问题的基础上。让用户持续付费可以从两个方面考虑：一是让用户续费，二是让用户购买新产品。在万物云端的环境下，持续让用户付费是验证产品能力的必要环节。因此，为了保持用户不流失，客户成功团队需要了解客户并建立客户流失的预警机制，避免在最后关头导致客户流失。首先要明确一点，客户成功团队不是客服团队，也不是用户的传话筒。很多客户成功团队将自己变成了客户的发泄对象，只是将信息传达给内部。这样的客户成功团队失去了客户成功的意义。很多团队希望在客户即将续费时发放优惠券，以促使客户续费。然而，这种针对个人的操作方法不适用于企业用户。如果用户在一年的时间里没有得到满足，一张优惠券是无法打动用户的。让客户持续续费的前提是要了解客户的需求和期望，并随时关注客户的最新需求。随着客户业务的发展，他们的需求一定会有新的变化，可能会产生新的需求。在当前状态下，是否能够很好地了解客户需求，预测他们下一步需要的解决方案和工具，并相应地提供产品介绍、解决方案梳理，以便在客户需要之前进行讲解，激发客户购买新产品的欲望。

需要你把内容重新进行阐述，要让一个20岁左右的大学毕业生能够理解其中的含义。

客户运营的重要性

客户运营同学不仅需要解决问题，还需要建立良好的客户关系，及时了解客户的最新动向。通过了解客户的动向，我们可以为公司提供新产品，并为客户提供更好的服务。如果我们能够实现与客户的应用闭环，使他们完全依赖于我们的产品，那么他们转移到其他产品的成本就会很高，客户的续费也会更加稳定。当客户表示不再续费或拒绝接受新产品时，客户运营人员应该首先从自身找原因，是产品能力不足还是服务不到位，导致客户对产品不满意或对公司不信任。在这种情况下，我们应积极挽留客户，以和平的态度与客户沟通，保持自信。尽管这可能会影响自己的绩效，但也不必低声下气地挽留客户。最好的做法是分析过去流失的客户，建立客户流失预警机制，例如，当客户行为出现异常，如不再提需求、不再联系我们，或者登录频率明显减少、大量导出数据，或频繁调用API接口等，这些都可能导致客户的流失。有了客户流失预警，我们可以在客户采取行动之前采取措施，避免客户的流失。

ToB运营体系的特点

与ToC不同，ToB的运营体系与市场营销方式完全不同。ToC的产品通常能够满足客户的需求，有详细的操作手册，客户基本上没有太多售后问题，除非产品本身存在问题需要退换货。对于易耗品，客户有较高的再次购买可能性，尤其是通过优惠券等促销活动刺激客户进行二次购买。然而，B端产品的再次购买周期较长，客户更换产品厂商也不容易，特别是现在数据都存储在云端，更换产品会带来较大成本。B端用户涉及的流程较长，涉及的部门也较多，因此内部流程的搭建对于实现运营体系非常有帮助。

ToB运营人员的要求

由于市场环境的变化，ToB市场变得更加纯粹，因此运营人员需要具备综合性和业务性很强的能力，并具备运营思维和商业思维。ToB的运营人员不再是单纯的技术执行者，而应成为具备全局观的解决方案专家。运营人员需要与销售人员、售前同事和售后人员紧密合作，与客户保持沟通，解决客户的问题，满足客户的需求，并为客户提供使用上的支持和新需求的解决方案。只有当产品真正能够解决客户问题，并且运营人员深入了解产品的意义和边界时，客户才有可能续费或购买新产品，从而提升公司产品的竞争力和用户的购买力。运营人员还需要深入了解业务流程，尽量体验从获客到交付以及售后的整个流程，并与其他同事紧密对接，共同解决问题、优化流程。此外，运营人员还可以独立进行渠道运营、内容运营等工作，将运营技能与公司业务流程相结合，为公司的业务增长提供支持。

搭建闭环流程，实现增长

公司的闭环流程是建立在运营人员的基础上的。根据目前公司的架构，市场部、销售部、实施部和客成部都独立于各条业务线，这会导致一些问题，特别是销售部门。销售人员通常会卖自己熟悉且能够快速出单的产品，而新产品线很难得到资源支持。因此，我认为运营人员应该承担起搭建闭环流程的责任。运营人员可以与销售人员、售前同事和售后人员紧密合作，共同完成业务闭环，解决问题、总结经验并找到解决方案，不断优化整个流程。在实际工作中，运营人员能够发现问题并快速找到解决方案，同时运营人员的技能，如渠道运营和内容运营等，也能与公司的业务流程相结合，为业务增长提供支持。对于初级运营人员，他们应完成领导交代的任务。

而且各条业务线为了争夺其他资源，很容易形成内卷现象，导致拥有资源的业务线得到更好的发展，而无法获得资源的业务线逐渐衰退。有些公司没有设立运营部门，只有产品部门和研发部门，这样公司就缺少了一个运营的闭环环节，导致业务线的产品和赋能部门在沟通时缺少一个环节，使得公司内部的同事无法真正了解产品的实际情况。整个公司的业务赋能部门就会盲目乐观，认为产品可以解决客户的所有问题，过度承诺给客户，导致后期交付和维护过程中出现许多不必要的麻烦。因此，运营人员的介入非常必要，他们可以在产品和研发之外构建业务的闭环体系。由于运营人员在公司中承担了基础工作，他们了解整个产品的业务发展模式，能够解决业务中的问题，构建公司的业务闭环。

公司构建闭环的目的是为了业务增长，而构建闭环是运营人员可以直接着手优化的工作。对于无法直接着手的工作，需要赋能其他的部门来完成业务的赋能。这就是运营对业务部门的赋能，通过运营人员将产品的边界、能力以及产品可以解决的用户问题，很好地融入到公司的各个业务线中，避免因为大家对产品的不了解而产生的其他问题，损害产品的口碑。即使短期内实现了业务增长，从长期来看，这些做法也会对公司的业务增长造成损害。如果运营人员不能按要求深入一线了解业务，做一些辛苦的工作，那么这个赋能体系也无法形成一个良好的闭环，很可能因为某种原因导致理解偏差，业务与正确的增长方向背道而驰。除了对业务部门完成增长的闭环之外，还需要业务内部完成整个闭环，在这个闭环中离不开外部闭环流程的内容反馈。

客户的需求由其他同事传递给运营或产品人员，需要对客户的需求进行深入的业务分析。如果是通用的需求，就需要规划产品功能，并快速迭代版本上线。对于较大的功能点，还需要进行内部培训，由前端人员引导客户使用，并收集客户的反馈，检查是否真正解决了客户的问题。如果客户的需求没有得到解决或者出现了新的需求，又需要在业务线内部完成新一轮的闭环。运营人员是产品需求的接收和输出的关键人物，需要掌控整个闭环流程，避免因为时间延误而影响客户的上线。然而，现在的ToB公司存在一个误区，认为自己的产品是完整的，可以解决所有问题，导致无法将客户需求纳入产品中，导致无法满足客户需求，续费成为了大问题。通过构建两个业务闭环，完成整体的闭环流程，并不断迭代这两个流程，使其能力达到最大化，为业务的增长提供动力。如果忘记了增长飞轮，可以回顾一下第一节的内容。ToB运营体系的搭建并非一蹴而就的事情，如果没有半年的积累，还是要在各个岗位上做好各自的工作，发现问题后寻找解决方案，并不断迭代运营体系。在未来的某一天，一定能够做好整个运营体系架构，通过完善架构实现增长飞轮的旋转，从而完善整个B端业务的增长。B端运营与商业化密切相关，运营人员最好了解一些商业化的逻辑，以帮助运营更好地理解业务并构建增长体系。