今天我要和大家分享的是关于直销的内容。直销是指在互动与客户发生销售行为时，不在店铺内进行的销售活动。在互联网行业，随着C端流量争夺进入尾声，越来越多的企业开始关注供给侧。因此，销售问题也越来越多。今天，我将与大家共享一个思考销售问题的基本框架。

销售的4种模式

我们先来看一下常见的销售模式：网销、店销、直销和电销。网销是指在网上销售一些比较便宜的产品，如淘宝和拼多多。店销则更注重品牌和价值，销售的产品更贵。直销指的是地推销售，主要面向企业客户，售卖的产品和服务价格较高。电销是通过电话进行销售的模式，尤其在在线教育领域非常常见。而会销往往结合其他销售模式，是一个重要的销售形式。

TO B业务的两大特点

TO B业务有两个主要特点。第一个是多关键人，与TO C业务不同，TO B业务的决策往往需要多个关键人共同参与。他们可能是部门负责人、职能部门负责人，甚至是上级领导。因此，在推动这类业务时需要协调不同角色在有效的时间内做出共同决策。第二个特点是非关键人的利益和兴趣。对于企业来说，购买决策往往不仅仅关乎个人的意愿，还需要考虑公司的利益。因此，非关键人对于了解产品和服务的细节并不感兴趣，也没有太多时间去研究相关信息。

To B业务的思考框架

如果公司涉及To B业务，就需要考虑从哪几个角度来思考。首先是自营与渠道的选择。自营和渠道各有优点和门槛，具体的选择取决于企业的实际发展阶段。在公司刚成立、新产品刚面市的阶段，建议先自营销售。这样可以通过自己的努力获得市场反馈，并对产品和服务进行进一步优化。而在选择渠道之前，需要先有自营样本经验，对产品和服务有清楚的了解，知道渠道成本和销售效率等因素，才能更好地管理渠道商。

以上就是关于直销和To B业务的基本内容。希望通过这些信息，大学毕业生能够理解其中的含义。

打磨期阶段，对于产品服务还处于不成熟状态的情况下，将其交给渠道商是相当冒险的。在2011年，当我加入美团时，正值团购市场的“千团大战”时期，全国有5000多家团购公司在竞争。当时有一些团购企业选择通过渠道代理的方式进行销售。然而，在我们内部讨论时，我坚决反对考虑渠道代理。为什么呢？首先，我们自己都还没有弄清楚如何组织销售形式，如何提高效率，就去寻求代理商，这是一种对神秘力量的依赖症。你自己都弄不清楚，却以为别人能搞明白，但实际上别人可能更不明白，这样就会出问题。其次，团购产品是低毛利的产品。这意味着在高度管理水平下，团购生意并不一定能盈利。因为代理商会代理很多产品，而他们肯定会选择卖最好卖、最赚钱的产品，不会花时间来专门优化你的产品服务。盲目寻求代理只会导致代理商亏钱，而你也会亏得更惨。因此，当我们考虑自营和渠道的时候，如果你的产品是处于打磨期或者是非标准产品，大家对其并没有概念。在这种情况下，我们肯定需要自己先弄清楚这个事情，然后再考虑如何通过更标准化的方式或者渠道来进行销售。现在，美团在很多城市，尤其是三四五线城市，全部采用代理的方式进行销售。这是因为经过六七年的运营，美团已经建立了一套完善的销售系统。并且，市场对美团的产品服务已经有了认知，当然，这也离不开我们自己强大的销售系统能力。在这种情况下开放渠道和代理，他们可以在已有的基础上轻松推进。但是，如果你自己还没有成熟的标准，却去寻找渠道，那实际上就是自找麻烦。

在面对To B市场时，无论是自营还是通过渠道进行销售，我们需要考虑是采用电销还是直销的方式。电销指的是建立一个呼叫中心，其中有几十人甚至几千人的电话销售团队。电话销售具有管理上的优势，容易标准化，管理难度低。就像其他工种工作一样，有围墙、门禁、指纹打卡、集体办公，主管可以随时了解员工的工作状态，有问题可以随时解答。直销则是销售人员的办公室就是客户的办公室，销售人员需要上门拜访客户。当你在办公室看不到销售人员时，要么是他还没正式上班，要么是已经下班回来了。从某种程度上来说，直销的管理难度要大于电销。然而，电销也存在一些劣势。首先，如果一个新的产品或服务在市场上没有形成普遍的认知，使用电销推广将会很困难，因为你很难在电话里几句话就能有效沟通清楚。例如，当年的“千团大战”时，如果给餐厅老板打电话推销团购服务，很多餐厅老板根本不知道团购是什么意思，他们无法理解与你合作团购套餐是什么概念。其次，在缺乏线下信任和在线即时体验的情况下，电销的有效客单价范围相对较低。最合适的范围大约是三千到五六千元。在没有面对面见面的情况下，很难通过电话销售促使客户做出高价值的决策。此外，电销产品往往有较高的预付费门槛。例如，阿里巴巴直通车和保险行业都是采用预付费的方式。由于收益远远滞后于付出，并且在购买时无法准确评估，这也会阻碍购买决策的成立。不管是电销还是直销，我们在组织目标设计时，都需要以营收作为标准。我认为一个比较好的参考标准是每个销售人员需要达到每年100万的营收。为什么是100万呢？想想看，同样的呼叫中心，电话销售人员的薪资一般比客服高。现在很多呼叫中心设在西安、合肥、成都等地，人均大约一个月1万。在一线城市成本更高。如果我们希望员工质量高一点、效率高一点、积极性高一点，一年大约需要15-20万的薪资，还有坐席成本。如果按照每人100万的营收目标来计算，去掉人均20万，剩下的80万可以用于产品研发、服务冗余和公司盈利。如果一年下来，人均只有30-40万的营收，那么给员工的薪资就只有15万左右，剩下的15-20万就无法用于产品服务的优化了。企业利润从何而来呢？这样的情况无法保证。因此，我认为100万是一个比较合理的水平，达到这个水平，持续经营就会相对顺利一些。

在面对直销市场时，我们还需要考虑销售团队是采取游牧化还是本地化的方式。什么叫游牧化呢？很多企业拥有直销团队或地推团队，大家都在一个总部，但他们的工作方式基本上是出差，这就是游牧化。游牧化销售就像猎人一样，带着枪出去，能打到就打，打不到就回来饿肚子。根据我的经验来看，游牧化销售实际上是一种非常困难的销售方式，因为客户开发的深度和持续性会面临很大的挑战。一般业务出差可能只是为了单一目的的调查、沟通，了解这几个客户是否值得拜访，出发之前需要审批，回来之后需要报告，有一个较为严格的控制流程。然而，实际上销售需要与客户持续进行互动，通过互动来寻找机会，就像恋爱一样，是需要时间培养感情的。不是约好见面就能一见钟情。我认为这是非常困难的。因此，游牧化销售会对客户开发产生影响。我们在销售中常说“水大鱼大”，但如果你整天只在一个脸盆里摸索，是无法接触到大鱼的。

游牧化将限制销售拜访的效果，使其成本高昂且难以持续深入。相比之下，本地化销售策略更为可行。本地化销售意味着将销售人员驻扎在当地，定期拜访目标客户，就像农民在自己的土地上耕耘一样。通过逐渐培育整个市场和目标客户，销售团队能够获得持续稳定的业绩。在讨论本地化落地时，我们首先要了解以下问题：1. 目标客户的数量是多少？2. 在中国大约有多少家与我们产品相关的企业？3. 这些企业大致分布在哪里？如果我们有5万家客户，而一个销售人员只能管理50家客户，那意味着我们需要1000个直销人员。如果这1000个人需要覆盖分布在中国前100个城市的5万家客户，那么我们可能需要考虑在地级市设立销售组织结构。中国有350多个地级市和2800多个县。当时，美团的直营机构覆盖了280多个城市，我们能够触达的城市总数为1100个。与此同时，美团在当时拥有全国最大规模的直营分支机构，超过许多物流公司。因此，只要我们清楚地了解需要多少人以及客户分布情况，我们就能够设计出合适的组织结构，并将其设立在当地。想象一下，如果1000个人都在总部工作，并频繁往返出差，这将是多么可怕的场景。还需要有专人负责管理这1000人的差旅费用是否超标，以及每天的电话补贴和业绩补贴等。这些工作量巨大且效率低下，但如果我们能够合理设计组织结构，例如每个城市成立一个主管组，平均每个城市有10个人，就会产生完全不同的效果。

搭建业务中台是一个重要的问题。我们经常说销售部门就像一个部队。但作为老板，不能只是鼓舞士气，还应该具备业务综合的概念，要有整体策略。我们需要考虑的问题包括：我们是直营还是渠道？我们是店销还是直销？我们应该如何进行本地化销售？还有中台预算如何确定，我们需要多少人，我们的提成制度是怎样的等等。以美团为例，2012年我们设定了上岸的目标，到12月份实现盈亏平衡。当时我们制定了一张全年的费用表，推演的结果是我们的业务需要实现4%的毛利率才能实现盈亏平衡。这个盈亏平衡不是凭空估算的，而是考虑了流量购买、供应链以及办公室每一张纸的费用等。例如，如果一个饭店的套餐售价是100元，我们提供给销售人员的提成是4元。但是这4元并不是每一家饭店都会给你4%，也不是每个城市都会给你4%，甚至在同一个城市的不同行业也会有不同的提成比例。以上海为例，美团在合并前在上海的市场份额很大，所以我们在上海根本拿不到4%的提成。有时候甚至不愿意给你提成。这意味着不同的城市应有不同的毛利率，而在同一个城市的不同行业也应有不同的毛利率。就像在线旅游行业，OTA平台收取15-20%的佣金，而我们只收取12%，这些饭店、酒店认为我们很合理。但餐饮行业从来没有在线销售过，他们的成本结构中没有考虑这部分成本，如果突然被要求支付一部分佣金，他们就不得不从其他地方节省费用。2012年，我们在70多个城市有业务，并且每个城市大约有15个品类。根据市场份额和竞争情况，每个城市对毛利的要求是不同的。然后，我们将每个城市的毛利分配到15个品类中，例如自助餐、电影院等。最终，我们通过全国1000多个毛利管控节点，在全年末实现了4%的毛利目标。这些都依赖于强大的预算系统。那么如何控制这1000多个毛利节点？我们的销售CRM（客户关系管理）系统中，所有的销售订单都需要经过系统自动审核。例如，在某个城市，自助餐必须达到3%的毛利率，否则无法接受订单。

寻找人才时应该从上而下考虑事情。只有这样，引进的人才才能够与整个公司的方法论相适应，避免上下层之间的冲突。不要从中间层空降高管，因为他们会面临许多困难，需要花费大量精力与上下层进行沟通，甚至与直属上级对抗。那么如何寻找人才呢？很多时候，我们不知道是否需要从外部引进人才，或者不知道从哪里引进人才。最简单的方法就是，大部分人才都是野生纯天然的。熟悉简历的人会发现，大部分人的经验和经历非常丰富，他们在许多公司担任过主管、经理、总监等职位。但实际上，他们在的公司你可能从未听说过。这意味着他们所在的公司在业界的表现可能并不出色。真正优秀的公司，你一定听说过。例如腾讯的产品、百度的技术、美团的地推等，这些公司都有优秀的体系。第二类人是见过优秀体系的人。他们在优秀的体系中工作过，知道如何去做事情，至少会模仿别人的做法。很多被猎头推荐的人就属于这一类。猎头也喜欢这样的生意，因为如果你一干就干上十年二十年，猎头就没生意可做了。所以这是一个生态链。我们不应该只是盲目地去找野生纯天然的人才，因为不确定性太大。虽然也可能会遇到在不知名公司里非常出色的人才，他们没有仰仗师承，而是自学成才，这类人才很少。相反，我们应该在那些在我们所在行业中有良好声誉的公司中寻找人才，很有可能他们见过优秀的体系并且知道如何做事。

很多高管出现问题的根源在于他们对于底层方法论的理解不够透彻。他们可能看到了一个好的体系，但只是机械地照搬，结果导致了适应性不足的问题。真正能够构建好体系的人，必须深入了解其中的原理，并根据不同的情况采取相应的措施，才能避免适应性不足的问题。

打造可靠的系统

1. 目标预算管理

大部分公司的发展都是自然生长的，但好一点的公司或者许多外企会采用目标预算管理的方式。这种管理方式可以让我们了解到今年的业绩是快还是慢。更高层级的管理则是过程管理。许多企业只关注结果，而忽视了过程，这就像凡夫畏果，菩萨畏因。就好比有人去庙里拜菩萨，希望菩萨保佑他们的身体健康、升官发财，这就是只关注结果而不关注过程。然而事实上，菩萨是无法保佑你的。假设菩萨真的能说话，菩萨会对你说：“你要更加努力，勤奋一点，少吃点肉，多运动一点。”这就是过程管理，只有通过良好的过程管理，我们才有可能保持身体健康、升官发财。然而，真正有效实行过程管理的企业并不多，许多高管整天忙于开会，对着报表指指点点，但对组织的价值贡献却并不大。真正有价值的管理人员是指那些能够推导出自己需要做哪些事情才能达到所期望结果的人，然后有针对性地去做。不要只盯着结果，因为只关注结果的管理者可以被留声机所取代，只有通过介入过程，我们才能体现自己的价值。只要完成了相应的过程，结果自然就会随之而来。在2012年的年会上，我告诉美团的员工，全年只需要做一件事情：“狂拜访、狂上单”。后来有位同事说，这两个“狂”的做法其实很有智慧，为什么呢？因为狂拜访、狂上单就是过程管理，而且它能够让我们对业务有更加深入的理解，将复杂的问题简化，聚焦在关键的过程上。

2. 优秀的管理

什么是优秀的管理？借假修真。大家想一想，在管理中我们经常遇到什么问题？你不说他，你会感到不舒服；你说了他，你们都会感到不舒服。管理很多时候就是面对这个问题。不敢打，不敢骂，还得哄他。那么最好的管理方式是什么呢？借假修真。从小到大，我们最多是被父母所管理，但很少有人因为被父母责骂而与他们断绝父子/母女关系，为什么呢？因为我们知道父母是为了我们好。同样，管理也可以简化，你只需要为了员工好就可以了。你应该尽你的责任，可能会遇到矛盾，可能会发生冲突，可能会有很多不开心，但是只要员工在你这里能够得到成长，能够得到公平的对待，那么他们不仅能够赚到今天的钱，还能够赚到一辈子的钱。当我刚来美团的时候，有时候员工会抱怨我们的管理太严格，要求太高，我对此回答说，这是正确的，因为美团是行业的最高标准。但是我们可以向你承诺的是：

• 第一，我们三个人的工作量，拿四个人的工资。如果你能够承担五个人的工作量，我会给你四个人的工资。这超过了行业平均水平，给予你足够的职业尊严和收入。

• 第二，三年之后，如果有其他公司愿意给你翻倍的薪水，提升你几个级别，我们承诺你可以离开。这是我们的承诺。如果你愿意，我们可以一起继续努力；如果你不愿意，想要轻松一点，你可以选择离开。员工到底是我们的资产还是工具，取决于我们如何管理他们。我们的管理人员是在消耗员工去完成任务，还是在培养员工成长，这是有着巨大差别的。这个差别在于我们的内心想法，以及我们长期坚持的行为方式。只有为员工的长期成长付出，坚持正道，不断攀登高峰，我们的管理才会变得更加出色。

以上内容摘自2019年7月7日，在《中国企业家》杂志主办的新领袖创新大课暨2019（第十九届）中国企业未来之星年会上，前美团COO、高瓴资本运营合伙人干嘉伟进行了以“直销ABC”为主题的精彩分享。特此声明，经过主办方和讲者的审阅，我们作为合作方授权发布此内容。