西贝之困：业绩突出与战略变动频繁的矛盾

西贝作为一个餐饮品牌，在业绩上一直表现出色，但是却频繁调整战略和定位，这给其带来了困扰。我们认为定位是有科学作用的，但并不应过分神化。定位可以是战略，也可以是运营。

西贝的问题所在

1. 西贝的四次定位

西贝起初以西北家常菜为主，定位为“西北民间菜”。虽然业绩稳定，但增长缓慢，主要原因是品牌知名度和菜品档次不够。第二次定位为“西北菜”，强调草原的牛羊肉和乡野的五谷杂粮，效果不错，客单价稳步提升，但之后大规模新开的店有1/3以上亏损。第三次定位为“烹羊专家”，从草原的牛羊肉转变为聚焦羊肉和工艺，客单价继续上升，但定位太小众导致客流量下降。第四次定位为“西贝莜面村”，品牌名字回到2010年之前，但价值主张变为莜面的健康和美味。

2. 四次定位的问题

这四次定位都是从餐饮业态的功能营销角度出发的。第一次解决了品牌形象，初步提升了客单价。第二次解决了质量承诺，形成了两大产品卖点，进一步提升了客单价。第三次通过减少卖点的数量，聚焦羊肉和工艺，持续提升了客单价。第四次则更换了产品卖点，从羊肉转变为莜面，增加了用户体验。然而，频繁调整定位带来了战略变动频繁的问题。

3. 战略变动频繁的根源

西贝一直回避了核心客户是谁的问题，这是导致战略变动频繁的主要原因之一。我们卖的是房子，而客户买的是家，二者之间存在巨大的差距。在消费者做决策时，往往会考虑更复杂的因素，而不仅仅是产品本身的功能。服务好客户比开设更多门店更为重要。此外，西贝还需要跟上年轻人的喜好和生活节奏，因为主力消费者是年轻人。然而，传统餐饮的功能和情感消费是否能够吸引年轻人的注意力，是一个值得思考的问题。此外，缺乏科学的产品矩阵和过去的成功经验加上计划经济运动战模式开店，也是战略变动频繁的原因之一。

西贝业绩高速增长的原因

尽管西贝频繁调整战略和定位，但其业绩却能保持高速增长。这是因为西贝在餐饮市场上取得了较好的表现。虽然存在战略变动频繁的问题，但西贝的业绩增长依然强劲。

西贝双引擎：以人和事为驱动力

西贝以独特的方法激励门店员工，通过创业分部、合伙人和赛马制度，将门店股份分为40%和60%的比例。这种模式使得西贝成为一家与众不同的餐饮企业。创业分部可以在总部的统一协商下进行跨区域竞争，同时内部还颁发经营牌照，将资源倾斜给效率更高的团队。而赛马制度确保了奖金能够第一时间分配给一线员工。西贝目前全国有超过15个开店团队，排名第一的团队年营业额超过10亿。西贝店长的收入包括基本年薪、赛马制度奖金、门店利润和公司股份分红。西贝不仅仅是董事长贾国龙一个人的西贝，而是15个创业团队的西贝，也是300家店长的西贝，更是全体员工的西贝。

西贝新零售：小吃、小喝、小贵、小店、小老板

西贝在事的驱动力方面，采用了新零售业态的核心策略。与传统中餐的经营模式完全不同，西贝提出了“五小”模式，即小吃、小喝、小贵、小店、小老板。这种模式与日本品牌餐饮风格相似。西贝通过精简菜品实现了“简单而丰富”的SKU风格，同时餐饮行业也在饮品领域寻找新的增长点。而小贵则是指年轻消费者认可的服务消费，包括送餐上门和品质严选。小店则以提升坪效和人效为经营目标，而小老板则是在人的驱动力下不断努力。西贝将开设10万家门店作为目标，必然要走餐饮零售化的战略路径才能实现。

西贝新外卖：流量拦截与曝光量

根据公开媒体报道，2018年西贝的主要经营数据如下：总收入为56亿，其中堂食收入为48亿，外卖收入为8亿。外卖贡献了1100万订单数、14%的收入和18%的流量。虽然外卖的客单价只有73元，比堂食低25%，但外卖并不会带来这25%的净利润。然而，外卖对堂食单店的营业利润有明显的拉升作用。外卖的收入占到了西贝总收入的15%，可以拉升单店营业利润超过40%。这也解释了为什么西贝的收入增速在2018年比2017年更快了。西贝的新外卖不仅提升了堂食单店的营业利润，还在线上实现了超过1100万次交易量和更大的曝光量，有效地拦截了竞争对手的流量。我们也很好奇，西贝外卖的获客成本是多少呢？如果线上能够为线下拉新，那么战略协同的价值也将得到发挥。

品牌定位：定位的本质与常见方法

西贝曾请顶级的定位咨询公司制定定位策略，花费了大量的咨询费用，但效果并不理想。我们认为定位是有科学作用的，但不能过于神化。定位可以是战略，也可以是运营。定位的本质是通过定位、拉新和留存三种运营手段来锁定客户。这三者之间的关系如下：定位是集中有限资源，增加成功概率；拉新是触达目标客户，提高转化效率；留存是管理客户关系，提高客户复购率。互联网时代的定位、拉新和留存不仅是传统餐饮的盲区，也是传统定位咨询的盲区。

定位有三个主要功能：明确产品方向、明确竞争策略和明确消费理由。在用户运营层面，定位有多种方法，我们这里介绍了两组四种方法：需求定位法与竞争定位法、成本定位法与场景定位法。需求定位法是指根据不同地区和工艺的特点来确定产品定位，适用于面食大省河南。而成本定位法和场景定位法则针对不同的竞争和市场环境进行定位。

以上是对原文内容的重新阐述，旨在让大学毕业生能够更好地理解其中的含义。

满足市场需求的阿利茄汁面应运而生，它创立了一种全新的食品类别：番茄刀削面。这个市场上，火锅是一个高度分散的细分领域，传统火锅品牌主要局限于地方范围，很难在全国范围内获得知名度。然而，巴奴火锅采用了竞争定位法来突破这一局限：

• 巴奴火锅以海底捞为竞争对手，提出了自己的价值主张：“产品第一”；

• 他们将目标客户定位在喜欢“毛肚、鸭血”等特色火锅的消费者身上；

• 这类目标客户对个性特点非常看重，对互联网信息传播敏感；

• 巴奴火锅通过主打毛肚火锅，给消费者提供了新的选择；

• 由此，巴奴火锅从一个地方品牌迅速成为全国知名品牌。

需求定位法和竞争定位法在市场定位中有不同的应用：

• 需求定位法主要用于开拓增量市场，关键在于发现尚未满足的用户需求；

• 竞争定位法则主要用于抢占存量市场，关键在于从竞争对手那里获取流量；

两种方法各有优缺点，但它们都需要搭配相应的营销策略来触达消费者，扩大市场份额，提高转化率。

阿利茄汁面采用了“需求定位法+品类营销”策略，而巴奴火锅则采用了“竞争定位法+借势营销”策略。在有限的篇幅内，我们只介绍了这两种定位法的典型案例。因为品牌定位不容忽视，每一步都至关重要。