本文将从公司的价值、增长和竞争三个角度深析7-Eleven

如果把7-Eleven比作一辆汽车的话，研究汽车我们需要研究什么？轮胎+油门+方向盘 轮胎：是公司的价值引擎。*杂货店这个小生物，是如何被7-Eleven赋予了新的价值，从而形成了新的业态？这个随处可见的小生意，到底契合了市场的什么缺口？为什么其他人发现不了？

• 油门：是公司的增长引擎。7-Eleven 的商业模式如何？如何做到了行业老大，并且人效比肩阿里巴巴的呢？

• 方向盘：是公司的竞争引擎。7-Eleven的中国本土化顺利么？会遇到哪些竞争对手呢？本文将从这三个方面，深度解析7-Eleven。## 杂货店不值钱 —— 价值信念的飞跃> 7-Eleven 如何破局“杂货店不值钱”困境？

创新的企业为什么成功？一定是经历过几次“价值信念”的飞跃。成熟的市场里企业拼差异化优势，拼成本优势。但是对于一个没有固定形态的新市场，企业拼的是认知。7-Eleven 是日本消费升级过程中本土化的新物种，我更好奇的是他是怎么发现了一个新市场？解决了用户什么问题？给用户提供了什么价值？在研究 7-Eleven 的价值引擎的时候，我发现7-Eleven 对“便利性”的认知是远超过消费者，远超过市场，远超过他同时代的所有人的。我曾经困惑“无人结账”是增加便利性么？但是看完现 7-Eleven对于“便利性”的理解后，我发现这种无人技术对于商家的价值远高于消费者。加快商家效率，是“便利性”很浅层次的认知。那 7-Eleven 的“价值信念”的飞跃是什么呢？### “便利的价值”只来自于即时性> 我们在五年前研究7-11就做出了定义，从一开始就用研究驱动判断这是一家日本消费社会的基础设施，而不是一家杂货店，是日本生活的基础设施。基础设施就值钱，杂货店就不值钱。

——盛景嘉成母基金创始合伙人彭志强

为什么 7-Eleven 不是一个简单的杂货店，而是社会的基础设施呢？首先，我们看下 7-Eleven 的用户使用场景。1. 57.9%的用户到店时长平均1-5分钟，基本上90%的用户到店时长都控制在10分钟之内；

1. 65.0%的到店情境是工作间歇或者移动途中。7-Eleven 成立于20世纪60年代后期，那时候，大型超市迎来了繁荣期。经历了经济高速增长之后，消费者的消费需求迅速高涨，卖方市场正式来临。在这种条件下，7-Eleven 完成了“大型商店和中小型零售店共荣共存”这个看起来不可能的目标，创建了一种全新的业态。凭什么呢？因为他创造了一种具有“即时性”价值的商品，从而创造一种业态。经济学中有一条颠扑不破的定理：> 一旦某样事物变得无处不在，那么它的经济地位就会突然反转。在电力照明还是罕见的新事物的时候，只有穷人才会使用蜡烛。此后电力变得唾手可得，而且几乎免费的时候，人们的喜好快速反转，烛光晚餐反而成了奢侈的标志。

KK在《必然》里面提到，这条真理已经发生在我们的现实生活。在商品大爆炸消费饱和的时代，商品成为了无处不在东西，它的经济地位突然反转。商品变得廉价后，如何获得利润呢？KK在《必然》里把提供了一种方法——给商品增加原生性价值。> 原生价值必须在交易时产生的特性和品质，人们无法复制、克隆、存储具有原生性的事物，也无法仿制和伪造原生性。原生性因实际进行的特定交易而生，独一无二

“即时性”是原生性价值的一种。* 比如：你会花钱看首映礼，你花钱购买的不是电影，而是即时性的电影。

• 比如：你花钱买VIP提前看8集，你花钱买的不是电视剧，而是即时性的热点。

• 比如：iOS 12系统极度不稳定，但是我还是熬夜下载，虽然一周崩溃8回，即时性的无形价值填补了功能上的缺陷。7-Eleven 则是给产品增加了“即时性”的原生价值。正因为这种即时性，构成了7-Eleven和大型超市在用户心中的定位是完全不同的。这种业态，让那些在大型超市可以买到的商品，因为“即时性”，而成为独一无二的。如果创建一种新业态是一种赌博，那么看到了“即时性”的巨大价值就是7-Eleven测算出的胜率。纵然业态纷纷扰扰看不清，但价值是明明晃晃昭然若揭的规律。

姜太公公小结

7-Eleven的成功策略可以用以下方式解释，以便让大学毕业生等年轻人能够理解其中的含义。

便利店的成功策略

首先，7-Eleven采用了密集选址策略，即在一个区域内开设多家便利店，以提高消费者对其认知度和购买便利性。其次，7-Eleven首创了24小时营业的便利店模式，在消费者心中树立了“便利店始终营业”的形象。这种策略的成功表明，“便利的场景”对消费者具有穿透力。

便利店的生活服务

7-Eleven不仅仅是一个售卖商品的零售店，它提供了鲜食、ATM机、打印、票务、费用代缴等生活服务。这种“零售+X”的模式也成为了新零售的典范。通过在店内增加ATM机，7-Eleven引发了两个有趣的现象。首先，消费者对于在便利店使用ATM机的容忍度要高于在银行使用ATM机，满意度也更高。这是因为消费者对于银行的排队等待感到烦躁，而在便利店则相对宽容。其原理是满意度等于感知价值减去用户期望。用户的期望会受到他们过去购买经验、朋友和其他信息的影响。例如，对于银行来说，用户对于取钱的期望是100分，而对于便利店来说只有30分。因此，便利店的满意度远高于银行。此外，大多数在便利店使用ATM机的顾客会顺便购买其他商品，这是交叉销售的原理。

交叉销售的原理

交叉销售是指在销售过程中推荐顾客购买相关的产品。可以进行交叉销售的产品包括互补性产品、同品牌产品、配件产品和价格相似的产品。便利店的餐饮品类在一定程度上带动了其他品类的销售增长。顾客进入便利店的目标商品通常是店内的料理、牛奶和饮料，但他们还会购买一些他们在进店之前没有考虑购买的商品，比如零食。因此，一个成功的便利店必须包含目标商品和交叉销售商品，以保证顾客进入店内并实现客单价的最大化。

7-Eleven的成功之处

综上所述，7-Eleven的成功离不开以下两个方面的价值信念的飞跃：

1. 便利的价值来自即时性：通过增加商品的即时性价值，7-Eleven构建了一种新的商品形态，使自己成为社会基础设施而不仅仅是一家杂货店。

2. 便利的场景具有穿透力：便利店不仅仅是售卖商品，还要成为一家提供生活服务的店。只有让用户感到更便利，7-Eleven才能获得更多的收益。

从"去中间商"到"中心化"——创造价值洼地

2016年财年，7-Eleven在日本便利店市场的份额超过40%，是第二名的两倍。其营业额达到了2473亿人民币，利润率超过90%，净利润率高达20.5%，超过全球所有零售企业的平均水平（全球平均水平在3%左右）。7-Eleven日本公司只聘请了8054名全职员工，人均创造利润达到116万人民币。这个数据与全球最赚钱的电商公司阿里巴巴的人均利润117万人民币相当。这说明7-Eleven在人效方面的表现不亚于阿里巴巴。

7-Eleven的高效率源自于产业路由器商业模式

7-Eleven之所以能够高效运营，是因为他们采用了独特的商业模式——产业路由器。这个模式的核心是通过连接多方实现高效的合作，而不是通过中间商赚取差价和通道费用。产业路由器让7-Eleven与众多产业链上的合作伙伴紧密联系，创造了一个庞大的市场，并形成了一个价值洼地，这个洼地帮助7-Eleven实现了一次伟大的飞跃。

产业路由器：连接众多合作伙伴，实现高效合作

7-Eleven并没有自己的实体店、工厂和物流中心，而是通过建立产业路由器来连接各方面资源。产业路由器的关键是关注商品生产的每个环节，将利润较低的环节外包，专注于利润较高的环节。例如，对于每个便利店来说，需要进行消费者洞察、品牌建立和商业企划等环节的服务支持。而在信息系统和供配体系等方面，7-Eleven则通过合作伙伴来提供支持。通过优化利润高的环节，并且掌握这些环节，7-Eleven成功扩大了利润空间。

7-Eleven的利润主要来自两个方面：加盟费和商品利润。加盟费是指加盟店的销售额和分成收入，这部分占了总营业收入的大部分。而商品利润主要来自于自有品牌和生鲜品牌。通过集中精力建设自有品牌，并投入大量人力在鲜食产品开发能力上，7-Eleven成功提高了综合毛利率。而对于低利润的配送和产品供应环节，7-Eleven则交由更专业的企业来完成。

产业路由器：玩儿存量流量的关键策略

产业路由器模式下，关键是如何提高小B的粘性，从而让其成为产业共同体中不可或缺的一部分。与传统的撮合模式不同，产业路由器通过赋能小B，使其成为产业共同体中不可或缺的角色。而实现赋能的常见方式是通过流量赋能，为商家提供流量机会，让他们能够获得利润。

另外，7-Eleven是一个双边市场，包括商家和用户。对于双边市场的拓展来说，关键是让商家能够赚钱。通过流量赋能，可以为商家提供流量机会，从而提高他们的收益。这样的赋能模式让商家和用户都能够从7-Eleven中获益，实现了双赢局面。

滴滴

滴滴是一家通过为B端司机提供流量来获得赋能的公司。对于大学毕业生而言，滴滴的B端司机通过获取流量来赚钱。

美团

美团是一家将线上流量导流到线下的公司，其B端制餐饮商户通过获取流量来赋能。然而，在无法像滴滴和美团一样进行流量赋能的情况下，可以通过技术赋能来帮助小B具有竞争优势，从而赚钱。

7-Eleven的流量赋能策略

711率先引入单品管理，通过POS掌握每种产品的销售动向，并通过真实数据验证假设，以提高订货的精准度，贯彻“单品管理”。此外，通过改变便利店经营模式，提供支撑给小B，包括货架陈列、品类选择和营销活动策划等方面。此外，通过产业路由器的关键用法，通过增加采购数量和规模，提高了对供应侧和配送侧的议价能力。

7-Eleven的规模经济

7-Eleven通过将小B结合成大B，将门口的小生意转变为规模经济，从而大大降低了成本。通过链接1.9万家夫妻老婆店、180家美食工厂、生产厂商和供应商，以及160多个配送中心，实现了规模扩大对成本的分摊。

7-Eleven在中国的本土化进程

中国的便利店市场是一个蓝海，而中国的便利店发展已经进入快速发展期。根据日本等国家的经验，人均GDP、人口密度和人口消费习惯是决定便利店需求量的重要指标。中国拥有大量需要便利店进驻的地方，人均GDP已达到进入成熟期的水平，同时消费者的需求也从家庭式购买转为个人化和碎片化。

7-Eleven在中国面临的挑战

7-Eleven在中国面临着市场上的替代品企业、先发企业和互联网企业等竞争力量。而这些竞争力量是7-Eleven在日本不曾遇到的。传统的便利店替代品包括外卖和各种生活服务软件，它们提供了即时性商品和服务，与7-Eleven有很强的替代关系。

7-Eleven的关注点

7-Eleven关注的是社区便利，在中国互联网的发展已经聚焦到掌上的个人便利。然而，传统的便利店玩家由于先发优势仍然占据一席之地。

中国便利店市场在2003年进入了市场导入期，经历了约10年的发展。这期间，中国培育了许多具有先发优势的地头蛇玩家。先发优势包括以下几个方面：

1. 先行者有机会探索网络效应和正反馈回路，从而利用技术封杀竞争对手。

2. 先行者可以建立重要的品牌忠诚度，后来者很难打破这种忠诚度。

3. 先行者可能通过规模经济和学习效应实现成本优势，从而限制竞争对手的销售。

4. 先行者为使用它的顾客创造了转换成本，使得后来者很难从先行者手中夺取这些顾客。

5. 先行者可能积累了关于顾客需求、分销渠道、产品技术、工艺技术等方面的有价值的知识。

从2017年的中国便利店营业额占比可以看出，排名靠前的便利店企业均来自于区域型企业。这些企业通过在区域内快速密集开店的方式，降低了物流和供应链压力，从而降低了成本。对于一个已经密集布点的区域来说，进入市场的吸引力很低，因为后来者处于先天的成本劣势。

另外，先发企业积累了对中国本土分销渠道的理解等有价值的知识。便利店是一个先做点，再全国铺开的生意，类似于日本的7-Eleven。每个区域都是一个最小的组成单元，在不同区域的布局和打法会有所区别。中国的先发企业有丰富的经验，对于构建整个版图来说更具优势。

此外，通过先发优势，先行者可以率先在消费者心中占据有利的位置。

总结起来，中国便利店市场竞争激烈，7-Eleven面临着替代品企业、先发企业和互联网企业等强大的竞争力量，这些是7-Eleven在日本市场上所未遇到的挑战。

在中国市场，有许多新兴企业如无人便利店、便利蜂等正在搅局。此外，阿里的零售通等“互联网+”企业也成为了竞争对手。这些企业天生具有主角光环，拥有协同性和中后台支持等优势。

综上所述，7-Eleven在中国市场面临着更加激烈的竞争，包括替代品企业、先发企业和互联网企业等。这些竞争力量在日本市场上并不常见。

最后，本文介绍了7-Eleven的两大“价值信念”飞跃，以及如何创造价值洼地，并探讨了7-Eleven在中国化过程中遇到的三大难题。

（原文题图来源于网络）