团队管理与协作的关键
一个人的能力是有限的，想要产生大量的产值和完成巨量的任务，团队的力量是必不可少的。就像一个人无法独自建造金字塔或制造飞机一样，只有团队才能完成那些难以想象的任务。但是，不是所有人聚在一起就能构成一个团队。如果没有统一的目标和思想，就像一盘散沙，没有效率。只有当团队的心向一处、力往一处时，才能真正成为一个团队，这就涉及到团队管理的重要性。
团队管理就像开车一样，领导负责掌握方向盘的同时，也要监控汽车的各个部件，比如胎压、引擎状态、空调工作是否正常以及防抱死系统是否发挥作用等等。领导只管控方向相对简单，而监控各个部门的正常运转则需要花费更多的时间和精力。只有当各个部门的工作顺利进行，整个团队才能保证完成整体业绩目标。
不同的部门在互联网行业常常被细分为运营部、市场部、设计部和技术部等。每个部门又会进一步细分为具体的模块，比如运营部门可以分为内容运营和活动运营等。这些细分的部门就像汽车的每一个组件，有的是引擎盖，有的是座椅，有的是轴承，有的是挡风玻璃，有的是仪表盘。我们都知道，汽车某些部件坏了并不会影响正常驾驶，比如保险杠撞了还能继续开。部门也是一样，有时候某个部门人员离职，短时间内无法补充人手，整个公司仍然能够正常运转，这是因为该岗位对整体业务影响不大。然而，有些岗位对于公司来说非常关键，就像汽车的引擎一样，这些部门往往是最重要的部门，比如市场部。在我之前工作的公司里，市场部门总是承担着开拓市场、带来业绩的重要任务。我们运营部门所做的每一项工作都是为了服务市场部门。举个例子，我曾在工装行业工作，为了提升市场跑客户的成交率，我们付出了很多努力，录制客户视频、拍摄企业宣传片、设计展示墙等等，我们完全没有自我，所有的工作都是为了市场部门的服务。幸运的是，市场部门表现出色，业绩不断刷新新高，我们运营部门的付出没有白费。
各个部门之间的密切配合虽然听起来简单，但实际操作起来却很困难。我见过很多公司，各个部门之间经常争吵不休，比如运营部门和产品部门、产品部门和商务部门、运营部门和设计部门等。只要全公司开大会，一定会出现互相指责的现象，每个部门都认为业绩不好是其他部门的责任，而自己部门的工作做得很好。这种心态存在时，如何让各个部门密切配合就成了一门高超的技艺。开车很简单，只需要踩油门就可以，汽车的每个组件经过几百年的发展已经趋于完美，我们只需要简单操作，汽车就能按照我们的意愿行驶。但是，部门管理要困难得多。每个部门、每个人都有自己的想法，虽然我不喜欢开会，但是要快速统一大家的思想，开会是必不可少的，特别是在部门初期，要经常开会，保持密切的沟通，将领导层的意识逐渐灌输给每个执行岗位的员工。这个过程就像将汽车的各个组件有序地拼接在一起，如果油门没有与发动机连接，无论你如何用力，汽车都不会动。人和汽车不同，汽车是物体，按照物理化学规律就可以实现我们的目标，而人是活的，如何有效地管理人是对我们管理水平的一种考验。
每个司机刚开始拿到车时，都不会开得很快，但随着对汽车性能和交通规则的熟悉，时间久了，基本上都会有开快车的想法。驾驶经验越丰富的老司机，开快车的可能性就越大，因此，想要成功地管理一个部门，经验是首要的。空降管理者很难成功地带领团队，往往是因为底下的员工不服气，他们觉得新来的管理者对业务不熟悉。社会上完全相同的企业并不多。如果让阿里的总监去腾讯工作，未必能够做得很好，因为业务确实不同，过去的经验未必适用。然而，管理经验和方法论是适用于不同情况的。工作经验只需要花上几个月的时间就可以完全掌握，毕竟我们不是在研发火箭，工作的基础执行并不难。难的是是否具备优秀的方法论和管理经验，这就像驾龄一样，管理团队时间久了，规模大了，管理经验自然就提升了。比如，善于知人善用是一个重要环节，市面上大多数人都是可用的，关键是如何引导和合理安排工作。举个例子，我擅长用户运营，运营是我的强项，如果让我去开发客户，我绝对无法取得成绩。我之前也跑过业务，那是一段难以忘怀的时光，如果一直跑业务，也许现在我可能在某个小区门口摆地摊了。因此，善于知人善用非常重要。
汽车的构造实际上是非常复杂的。如果汽车出了问题，我们中间的大多数人都无法找到原因，所以去找售后服务是常事。这么简单的事情都找不到原因，更何况部门管理。因为人心隔肚皮，你不知道别人在想什么，也不知道自己的想法是否完全传达给他人，这就考验着每个人的能力。想要成功地管理一个部门和想要开快车一样，都需要经验和时间的积累。
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