增长焦虑背后的品牌和流量问题
2019年，"增长"成为商业界的热门词汇。人们普遍认为增长焦虑来自于品牌老化和流量红利消失。有人认为品牌需要重新定位，产品和传播要更年轻、更新潮。然而，大多数企业并不能明确区分产品和品牌，导致他们在防止产品老化方面做得不够。例如，一些营销专家声称卫龙通过改变包装形象，实际上只是对外形进行了重新包装，就像马车公司把毛驴换成骏马一样，并不能真正实现品牌年轻化。
另一方面，有人认为增长焦虑来自于流量红利的消失，企业需要布局私域流量。然而，大多数企业并不理解流量思维。流量红利可以让品牌起飞，但无法让品牌拥有持久的竞争优势。在互联网早期，我们看到许多新品牌借助互联网流量红利获得了成功。然而，近年来，传统大品牌也开始进入互联网领域，借助品牌资产的力量获得了更大的成功。那些过度依赖流量平台的流量玩家则面临着巨大的风险。
问题界定不清晰往往是增长的第一杀手。在互联网红利滋养的早期，营销界经常谈论"营业额=流量×转化率×客单价"这一公式。营销被认为是三个要素：流量、转化率和客单价。然而，自从2019年流量红利减少后，营销界开始强调凭实力而非运气来赚钱。以前那种侥幸心理只会导致大多数企业面临增长难题。增长是一个系统结果，需要点、线、面和体的支持。点上的努力（例如流量方法论）如果失去面上的支持（例如流量红利），增长就会变得更加困难。业务增长的驱动力来自于品牌、产品、品类和需求。Grant认为，所有的增长问题都源于处理这四个层次之间的关系。增长动力金字塔（Growth Drivers Pyramid）包括品牌、产品、品类和需求。
需求是增长的基础，但往往被忽视。你是否曾经在奶茶店门前排队等候？据调查，76%的顾客愿意忍受超过20分钟的排队时间。不仅顾客在排队，还有越来越多的创业者想要加入奶茶行业。截至2018年底，全国现制茶饮门店数量达到41万家，一年内增长了74%。奶茶行业已经变得非常竞争，但是为什么奶茶行业如此流行？答案很简单，利润。鲜果制作奶茶的利润率高达70%，珍珠奶茶的利润率高达90%。奶茶行业成为众人瞩目的暴利行业。然而，在光明的前景下，奶茶行业也面临着严重的问题。仅在2019年，有3478家奶茶企业被吊销或注销，有2.18万家奶茶企业经营异常。相比之下，其他不那么时髦的行业和企业却能够赚钱。中国榨菜行业的市场规模只有60亿，但乌江涪陵的市场份额占到了35%，市值高达220亿。而奶茶行业估值最高的喜茶也只有90亿。为什么奶茶行业如此繁荣却无法赚到钱？要想理解这个问题，首先需要了解企业增长的原因。企业增长围绕着价值展开，有一种是价值攫取，另一种是价值创造。价值攫取型增长是在现有市场内通过竞争和模仿赚取收益。例如，喜茶通过网红概念迅速崛起，一大批追随者纷纷模仿，奶茶行业开始竞争KOC、种草和私域流量。
这种增长可以看作是企业之间的竞争，消费者并没有得到额外的新需求的满足。企业的增长主要取决于需求规模，即市场能够支持多少家企业。当两个人争夺一袋榨菜时，胜者往往是稳赢的；但当100个人争夺一杯奶茶时，很可能没有人会得到满足。即使像奈雪の茶和喜茶这样的大品牌暂时领先，它们仍然需要持续注入资本来维持地位，否则随时有可能被后来者超越。在做奶茶这个领域，本以为可以轻松取得成功，但结果却连一个跪倒的位置都没有。正如雷军所说：“猪太多，台风不够用。” 这些年来，人们谈论增长的“天花板”，比如线上和线下渠道的竞争、广告媒体的分散、流量红利的消失、用户时间和注意力的不足，其实都是因为企业陷入了价值争夺的隧道，最终找不到出口，只能互相殴打以争夺有限的资源。事实上，竞争越激烈的地方，价值创造型增长就越重要。160多年前，在美国西部发现了大量金矿后，许多人抛下了自己的职业，成为了淘金者。但是李维·斯特劳斯没有加入淘金行列，而是转而为淘金者制作结实耐用的淘金防护装——牛仔裤。于是，世界知名品牌Levi's诞生了。相反，那些淘金者的名字，我们似乎一个也没记住。价值创造型增长就是避开现有需求的竞争，通过洞察和创新，发现潜在的需求机会。160年前是如此，今天亦如此。所有的价值攫取型增长都在努力说服消费者购买更多产品，却很少从消费者的角度考虑，他们真正需要的是什么，如何处理那些多余的产品。面对这样的困境，宜家找到了价值创造的机会：帮助顾客规划和整理家居环境。2012年，宜家推出了“让梦想超越空间”的品牌活动。宜家的专业团队为顾客提供建议，帮助改善他们的家居环境，并鼓励顾客分享优化家庭空间的窍门。随着顾客家庭环境的改善，原本拥挤混乱的家居环境变得宽敞明亮。原本没有家具需求的顾客，突然意识到自己可以配备更合适的新家具。相比之下，那些价值攫取型家具企业只能根据同行动态或市场调研机构的报告来判断需求规模，但同行和市场调研机构只会告诉你：消费者的房子太小，家具太多，没有额外的需求。为什么价值创造型企业在看似没有需求的地方创造了消费者认可的价值，而其他企业却没有呢？这是因为价值攫取型企业只看到了需求，而价值创造型企业看到了需求的本质。需求是消费者在感到缺乏之后，通过购买力来满足目标物的意愿。比如你工作得很辛苦口渴了，想花20块钱买杯冰镇水果奶茶来解渴。在这种情况下，感到口渴是需求的体现，而冰镇水果奶茶则是你的欲望。只有当你拥有购买力（20块钱和购买时间）时，需求才会形成。需求是容易发现和衡量的，我们可以通过观察消费者花了多少钱买了什么东西来了解需求。然后，我们提供类似的产品，制定类似的价格，聪明的企业会加入一些特色，比如聘请网红排队、与杜蕾斯合作、通过微信群发放优惠券等。相反，需要是很难通过观察直接发现的，而且由于没有竞争者提供明确的目标物作为参照，你很难评估满足需要的成本和令消费者满意的定价。简而言之，价值攫取型增长主要依靠眼睛和手，看到了就跟着做，努力做得更好更快；而价值创造型增长主要依靠脚和脑，你需要到处奔波，深入消费者的生活，然后花费大量心思学习和思考。需求是行业整体绩效的基础。价值攫取型增长看重需求规模，而价值创造型增长看重需求潜力。未来的价值创造型增长除了重构价值曲线（将在后续文章中讨论）之外，还有两种方式：一种是服务导向，不仅卖产品，还提供与产品相关的完整服务方案，比如宜家将广告和品牌活动作为改善顾客家居环境的服务。另一种是技术导向，通过技术创新开创新的产品类别，满足消费者尚未满足或体验不佳的需求，比如大疆无人机、摩拜单车。## 3、品类（领域）：开放源代码无法封锁，不如跨界发展提到杯装奶茶，你会想到谁？——香飘飘：杯装奶茶的创造者。提到二手车交易，你会想到谁？——瓜子二手车：成交量遥遥领先。提到酱香白酒，你会想到谁？——青花郎：中国两大酱香白酒之一。过去几十年，品类层面的增长动力几乎都遵循着品牌定位的逻辑：品类聚焦，让品牌成为品类的领导者或具有差异化特征的代名词。这种观念发展至今，已经有了更明确的称呼：品类封锁。一旦一个品牌在消费者心中成为该品类的领导者或代名词，该品牌就成为消费者对该品类需求的主要选择。这就是“定位之父”艾·里斯和杰克·特劳特提出的“定位理论”。然而，随着互联网的兴起，跨品类的成功品牌越来越多。比如小米、华为、BAT等。甚至可能击败你的竞争对手的，可能根本不在同一品类中。比如爱奇艺、优酷直接抢走了电视机和电视台的需求。过去，我们强调品牌要聚焦并占据一个品类，但现在看来，同一品类的竞争对手只是一条线上的蚱蜢，一旦该品类的需求被削弱，整个品类就会崩溃。为什么过去的品类封锁逐渐失效，而现在的跨品类增长变得越来越流行呢？这是因为受到传播环境和技术环境的双重影响。过去的传播媒介有限，广告信息相对较少，只要你的品牌在央视等重要媒体上投放足够的广告，就能够占据消费者的心智。
广告曝光模式是指通过品牌口号、明星代言人和重要媒体来进行广告宣传。然而，现在的传播媒介越来越多样化和分散化，广告信息的庞杂也相互影响，使得品牌在消费者心智中占据品类的难度越来越大，同时传播成本也不断增加。以香飘飘为例，从2014年到2018年，其广告费高达12.13亿元，市场份额连续5年维持在60%，可谓品类封锁的典范。然而，在2019年上半年，香飘飘仅挣得了两万元，即使算上政府的补贴也是如此。过去，消费者获取产品信息的途径有限，几乎只能通过品牌在品类中的地位、销量领先或央视广告来判断产品质量。然而，现在的品牌评价机制受到了KOL和第三方平台的影响，消费者通过淘宝、小红书、微信等平台以及KOL来判断产品的优劣。总而言之，依靠广告曝光模式封锁品类的效果越来越弱，成本也越来越高。近年来，品类大爆炸现象愈发明显，例如小米7年内进入了几十个品类，淘宝上的服装和美妆品牌也不断涌现，让人难以预测明天会有什么品牌和品类突然流行起来。这得益于国内技术和供应链的快速发展。以前只有资本、技术和经验才能进入的行业，现在普通人也可以尝试。与此同时，互联网、大数据和人工智能等新技术的跨行业变革加速了品类的不断更替和融合。原本专注于一个品类的企业反而更容易被颠覆，共享单车就淘汰了天津飞鸽等知名自行车品牌，学而思网校也淘汰了许多线下培训班。未来，品类封锁可能会变得越来越困难，那么应该怎么办呢？既然无法封锁，为何不尝试开源呢？品类生态融合和品类能力延伸将成为新的增长动力。品类生态融合是指企业将自己的品牌、用户、技术和供应链延伸到其他相关品类，或与相关行业的合作伙伴分享，通过多品类相互促进来获得新的增长机会。许多企业都采取了这种策略，例如海底捞为了冲淡吃火锅的辣感和油腻，特地开发了精酿啤酒，并宣称“好火锅要配好啤酒”。经过多轮品鉴，海底捞选择了一款原麦汁浓度为12度的精酿啤酒，与火锅相得益彰。精酿啤酒的推出进一步提升了海底捞的效益，2019年的销售额已经达到4.32亿元，超过了啤酒上市企业兰州黄河在2018年的销售额。中信建投预测，2021年海底捞精酿啤酒的净利润占比将达到9%。品类能力延伸是指企业利用原有品类的优势资源和能力，针对更多的应用场景和细分市场，开发新的产品。在疫情期间，大多数餐饮企业都关门停业，消费者可选的菜肴种类大量减少，只能依靠速冻食品和方便面等维持饮食。沃尔玛与近30家优质餐饮品牌合作，在全国各地推出了种类丰富的品质招牌即食菜。沃尔玛表示，未来将利用自身的供应链和渠道优势，与更多优质餐饮企业合作，开发更多符合顾客需求的便利性品质餐食。除了外卖这个增长点，餐饮行业或许还将迎来便利食品的春天。在产品方面，过去几年中出现了许多奇葩的网红产品，例如黄太吉、雕爷牛腩、泡面英雄、赵小姐不等位等。然而，这些网红产品如今纷纷退出舞台，因为网红几乎成了骗子的代名词。黄太吉开奔驰送煎饼，雕爷牛腩邀请影视明星封测，泡泡面膜通过注氧和活氧等方式吸引消费者。这些网红产品只注重噱头和流量，而忽视了产品和体验。消费者购买这些产品更多是为了娱乐和炫耀，这种购买动机本身就是“伪需求”，没有真正的产品价值，消费者不会持续购买。然而，消费品历史上也有类似的奇葩产品，比如健达奇趣蛋。健达奇趣蛋是一款结合了玩具和巧克力的零食产品，针对儿童市场而设计。这款产品里的玩具种类繁多，给人带来了惊喜。健达奇趣蛋从1974年问世至今畅销全球，每年卖出35亿件。这是因为健达奇趣蛋的创意满足了消费者的需求，给他们带来了惊喜和乐趣。因此，创意和噱头之间是有区别的。创意能够出乎意料地满足消费者的需求，而噱头则只是追求新奇而忽视了产品的实际价值。了解了这些情况，我们可以看到品类生态融合和品类能力延伸的重要性。
噱头的作用与消费者误解
噱头是以夸张手法创造话题和谈资的方式。举个例子，有人会说：“嘿嘿！你知道吗，黄太吉煎饼是开奔驰送来的。”然而，消费者对网红品牌过于强调营销而忽视产品本身，这是对营销的一种误解。营销理论强调的是4P（产品、价格、渠道、促销），而网红品牌更加注重或者仅注重其中的一项，即促销。营销的核心是价值营销，那么什么是“价值营销”呢？它可以用公式表示为：价值 = 收益 - 成本。产品的竞争优势只有两种：一是帮助消费者降低满足需求的成本（包括货币成本和非货币成本），二是为消费者提供新的收益方案（包括功能收益和心理收益）。薛兆丰是一个网红级经济学家，他经常被人批评为炒作，不符合经济学家的身份。但是，他将原本只有少数高学历人群才能学到的知识普及给了广大用户，降低了学习门槛。这本身就是营销的一种价值。薛兆丰的价值来源于帮助用户降低学习成本（不需要考虑财经院校，也不需要支付高额学费）。而像林毅夫、吴敬琏这样的主流经济学家的价值则来源于探索前沿学术，指导宏观经济，这属于提供新的收益方案。了解到这一点，我们就能够判断一个产品是否具有增长潜力了。
品牌的重要性与三种定位
品牌是一个非常重要的概念，营销界有两种极端的观点：一是唯定位派，二是唯名牌派。唯定位派认为营销就是定位，品牌就是定位，战略就是定位。这种近乎宗教的执念常常引发对立派的质疑。定位可以分为行业定位、业务定位和品牌定位三个层面。行业定位指的是企业在产业价值链中的位置，发挥什么样的不可替代的作用，即“战略生态位”。比如小米和海尔分别在电子产品和家电物联网领域发挥着重要的作用。业务定位指的是企业为何存在，进入何种市场，服务哪些用户，提供什么独特价值，以及如何分配资源和能力。例如，支付宝最近转型为生活服务领域，与美团展开竞争，充分利用其庞大的用户和数据资源。品牌定位指的是品牌在消费者心智中的独特认知和心理位置。企业的战略需要使品牌成为消费者心智中某个品类的领导者，或者占据一个差异化的位置。然而，有些国内定位专家过于泛化和夸大了定位理论的作用，忽视了其他两个层面的定位，甚至其他商业理论。这种情况并不符合实际，因为观点不应该过于极端和简化，否则很难穿透认知阻力，进入我们的选择性记忆。有意或无意地忽视整体情况的人往往信誓旦旦，而能够全面考虑的理性派往往选择保持沉默或者被忽视。
唯名牌派则认为品牌只是广告和知名度，而且品牌建设需要巨大的投资，回报缓慢，甚至无法预测。因此，唯名牌派往往走向两个极端：要么花费巨资只做广告，要么完全不谈品牌只追求效果。前者的典型是香飘飘和瓜子二手车。香飘飘靠政府的补贴在半年内赚了两万块钱。瓜子二手车成立了四年却无法盈利，只能通过变相赚取差价。后者则认为互联网效果广告更加精准，有许多典型案例。然而，事实上，互联网效果广告并不一定比传统品牌广告更精准。只是品牌广告的效果很难追踪和量化评估。而效果广告可以记录消费者从点击广告到最终购买的整个过程。换句话说，你相信的并不是全部事实，而是你所看到的那部分事实。如果你在户外或电视等品牌广告中了解并喜欢某个商品，然后在互联网效果广告中点击购买，那么这次销售就会算作效果广告的功劳。品牌广告的价值被效果广告夺走，而且还被指责不够精准。
Adidas全球媒介总监Simon Peel表示，Adidas过去几年过度投资数字和效果传播，导致品牌建设受损。无论采取何种策略，品牌的增长动力都来自于品牌价值。品牌价值是指消费者对品牌的认知和价值感受。营销专家对品牌价值有不同的看法，但Grant总结了四个层次和十二种价值，这是品牌价值的基本单位。品牌价值越往右越稀缺，层级越高，品牌对消费者的影响力越强。消费者最直观感受到的是产品价值，企业最容易关注的也是产品价值。产品价值是品牌价值的基础。品牌作为一个可辨认企业归属的符号，需要清晰鲜明，便于识别，需要代表特征，便于决策，需要保障信誉，便于追责。只有做到这两层，企业才能成为令消费者满意的品牌。但是，要成为强势的领导品牌，还需要在社会价值和个体价值上有所建树。领导品牌在社会价值和个体价值上都有所突出，例如通过唤醒精神和塑造文化来影响消费者。品牌价值体现在一切品牌和消费者、消费者和消费者乃至品牌和合作伙伴之间的沟通中。体现品牌价值的工具系统包括品牌元素系统、品牌资源系统、品牌活动系统和品牌证据系统。品牌价值无处不在，是品牌增长的动力。
好增长战略和坏增长战略可以通过点线面体的系统能力来衡量。坏增长战略是指过于依赖重塑品牌形象或改善产品来扭转品类需求的趋势。例如，大白兔奶糖推出一系列跨界联名产品，虽然受到消费者和营销专家的追捧，但背后的真相是糖果行业整体市场萎缩，消费者对奶糖的需求逐渐减少。因此，大白兔奶糖只能止损，并寻求其他增长途径，需要设置限度，避免在市场衰退的大势中做出得不偿失的营销投资。好增长战略是指通过借助面体的力量来发挥点线的作用。例如，西贝莜面村近年来取得了很大的成功，其中华与华咨询公司的营销策略起到了重要作用。借助华与华的帮助，西贝莜面村成功实施了增长战略，这值得其他企业借鉴。
从2013年开始，商场和办公区的协同发展催生了Shopping Mall的兴起。原本七八个好友一起去餐馆吃饭的需求逐渐演变成了两三个人日常就餐的情况。传统的包间大桌逐渐被分散的小桌所取代。这是整个餐饮领域需求和渠道形态的整体趋势。基于这一趋势，华与华利用超级符号理论打造了口号、logo、桌布、海报、门头等传播工具。西贝莜面村凭借着这些努力，在Shopping Mall的兴起中取得了巨大的成功。实际上，西贝在早期的战略转型过程中遇到了很多困难。他们曾经请来特劳特咨询公司，定位为“西北菜”，然后又请来里斯咨询公司，定位为“烹羊专家”，但是花费了大量资金，却没有看到起色。为什么会这样呢？两家咨询公司的定位专家在研究品牌和产品后，制定了新的定位口号和传播策略，希望让西贝在消费者心目中成为“西北菜”或“烹饪羊肉”的领导品牌。然而，服务行业普遍依赖于渠道，尤其是餐饮行业。西贝的渠道主要以店铺位置为核心，最多只能辐射到周边5公里内的消费者。即使你知道西贝是西北菜领导品牌、烹羊专家，但是如果你家或公司附近没有西贝，你只能选择其他餐饮品牌。换句话说，定位专家几乎只考虑了品牌和产品，而没有考虑到Shopping Mall的品类和需求趋势。长长的直尺也无法测量出大地的距离；点线的努力也无法改变面体的趋势。小胜靠策略，大胜靠趋势。一个好的增长战略，就应该借助趋势的力量，让自己的小船顺流而东，漂浮在江河之上，直到抵达茫茫大海。
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